企业负责人在流程管理中的作用首先明确一个观点，任何企业没有负责人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调：实施流程管理企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。
这是因为流程管理是企业管理的变革，是对现行管理体制的革命或改善，牵涉到企业管理的方方面面，不仅企业全体成员的观念要发生改变，以适应流程管理的方式方法更新，而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在，企业运行让流程说话，思考问题要用流程思考，而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事，让每一个岗位把所负责的事一次做对做好，强调信息现场处理，强调快速反应，而这一切的一切，其中任何一个方式或节点的改变，都必须有组织有计划地进行设计，都必须得到参与岗位员工的认可，并最终得到企业负责人批准，才能执行或实施。
如果企业准备实施流程管理，而企业负责人却置身事外，让下面各部门主管各行其是，或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程，这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化，不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新设计或规范，仅凭各部门的优化，其作用一定微乎其微，至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工（即使他身为主管）是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧地改革或调整的。除非企业成立项目小组，企业负责人用项目授权，以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力，并事先规定优化的标准或项目要达到的目标，否则任何个人的努力都将成为不合法，或因为没有得到授权许可而无人配合。
因此凡是打算实施流程管理的企业，企业负责人如果不能参加具体的设计工作，但至少要主持或参与以下工作：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后，授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调，确保流程优化成果得以贯彻落实。
尼克松 福特 里根和克林顿的自我管理大卫·格根（David Gergen）曾经为美国四任总统工作过，现在是哈佛大学肯尼迪政府学院的公共领导力中心主任。我没有上过他的课，也没有读过他的书。读了他为《真北》一书写的序言，感觉也许可以读读他的书。
在序言中，他谈到了对四任美国总统的观察。
他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。克林顿的“心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人”，但是他也没有能够约束住自己，还不仅如此——
“如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。”
而与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。
“尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰瑞·福特（Jerry Ford），然后是罗纳多·里根（Ronald Reagan）。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，他虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然他先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。
“里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，但他无疑是自富兰克林·罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）”曾经用来评价富兰克林·罗斯福的那句名言：‘他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。’”
格根说：对于总统来说，人品胜过能力。他引用了历史学家大卫·麦库卢（David McCullough）在评价哈里·杜鲁门（Harry Truman）时所说的那样：“人品是一位总统身上最为重要的资产。”
最后，格根说：“我还要加上一句：对于一位领导者来说，只有人品没有能力是一种软弱，而只有能力没有人品则意味着危险。”
来源:天涯博客
