6、职业发展 升迁和提拔机制对于文化背景不同的公司有不同的途经，什么样的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，这取决于公司的人才价值观。具有很强的业务开拓能力还是沟通能力？性格开朗的人比较受欢迎还是沉稳的人适合公司的用人标准？有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系，有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力，这些使得提升员工的管理职位变得如此复杂。公司对于人员的流动是怎么看的？在某些行业里，人员的流动是很频繁的，行业的性质决定了员工的流动比例，因为这是职业的需要。但在另外的行业时里，人员的流动被视为是对公司的不忠，因为他们的离开有可能使公司损失严重，因此行业文化决定了人员的流动是否频繁。所以这些不同的职业发展模式决定公司的管理人员主要是从内部培养还是从外部招聘，公司人员的升迁提拔机制应该样。
中国企业文化的九大误区第一个误区，浅层认识论。 认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和（这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易）。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。第二个误区，企业文化即企业形象（CIS），导致企业文化口号化、虚伪化。 这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。 第三个误区，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建。 人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。 中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。 第四个误区，企业文化基本概念混乱。 “理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。
正如《基业长青》中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如：·在时成为拥有1250亿美元的公司·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。三．创建与战略变革相适应的组织文化1．构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
“企业文化审计” 图解你的企业文化每位企业家都对自己的企业非常熟悉，从财务指标到经销商、到机器设备等等皆可以如数家珍。但是，企业家是否都真正清楚自己企业的文化到底什么样呢？ 答案通常是否定的！因为文化既包括看得见的行为举止，也包括隐含的规则、价值观和基本假设。因此，但凭老总的观察和感受，一般都难以全面、具体地真正认识企业文化的全貌！ 实践经验也表明，企业家往往对自己的企业文化认知是含糊的，某些判断甚至是错误的；某种程度上还可以说，影响企业发展的许多重要因素还没有为企业家所掌握，它们隐藏在种种表象背后，制约着企业的进步。 那么，到底有没有方法可以科学、形象、具体地描绘出企业文化真实的状态，来帮助企业家对自己企业的文化有个透彻的认识呢？ 有的，笔者经过大量咨询实践总结出一种企业文化诊断工具——“企业文化审计”，即根据企业的业务特点，选择合理的分析维度，进行大量的访谈和问卷调查，再经过统计、分析和相互求证，最终把企业文化图形化，让企业文化真实地展现在企业家的面前。 首先根据企业的行业特点设计一系列调查问卷，问卷要求能准确描述行业的特点以及企业所处发展阶段、员工特点，地方文化特色等。同时，企业文化紧密相关的中层的素质、人力资源管理体系等内容必须通过不同的表格予以准确调查。 然后，根据企业内部的大量调查问卷总结，用雷达或蛇形图等各类图形将结果形象准确地表达出来。 案例一：文化审计给并购喂了颗“定心丸” 在笔者为一家大型服务类企业A公司提供企业文化咨询服务的过程中，就运用了文化审计工具。这家企业正准备兼并另一家同类型企业B公司，但由于两家企业分别处在不同的地域，创建历史长短不一，规模大小不一，A公司非常担心两家企业的文化差异太大，兼并重组工作将会遇到很大的阻力。
