在这些活动中，可以安排丰富多彩的表演、娱乐活动和竞赛项目，以增强企业文化。 企业文化的建立和重塑，是管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
人力资源与企业文化变革 企业文化的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到公司传统文化及某些利益团体的抵制。企业文化变革的关键是企业领导人及中高层管理人员自身观念的转变，自觉自动接受新的企业文化，同时能够有意识地通过自己的言行举止将企业的核心价值观及原则渗透到组织中去。同时，公司人力资源系统在企业文化变革中也扮演着极其重要的角色。 人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。因而，公司的人力资源系统会有力地强化企业文化。 在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。 进行企业文化变革的企业应考虑对下列五个人力资源系统进行相应的评估和调整，以便使公司新的企业文化能得以生根发芽并得到强化。 首先，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司新的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。企业在对候选人面试时，面试问题中应有目的地考察候选人是否符合公司新的核心价值观的要求。例如在考察候选人是否具有诚信的品质时，可以问这样的问题，“请举一个你曾经经历过的一个道德困境方面的例子，你是怎样处理这个道德困境的？”通过候选人对问题的回答，可以了解候选人的道德价值取向。
２、企业品牌的需要给企业冠上一些宗旨、经营理念之类的，会提高企业在消费者心目中的档次，企业有了品牌内涵？３、投资人自我膨胀的结果想将自己的意志强化成企业的文化。三、什么是真正的企业文化如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。如果要给企业文化下一个务实的定义（务实，指该企业文化对企业经营有着长期、深远的决定性作用），可以这样概括：企业文化指企业及其员工的行为习惯和行事风格，具体由全部流程、制度和规定，以及按照这些文件展开工作的人的心态构成。如果用词汇来形容，有“关注、尊重、支持、协作、宽容、学习、执行、反馈、慎重、果断、积极、诚信．．．＂文化是企业经营的过程表现，而不是跨越过程，对结果奢望性的虚妄描述。与务实的企业文化相比，口号、刊物、娱乐等显得太过轻薄。四、改善企业文化的务实动机１、提高企业的竞争能力２、提升企业的品牌形象（注意，先有竞争力，才能浓缩企业理念，或者为了提高竞争力，提出核心理念，而不是抄袭别人的口号或在办公室里灵感产生的顺口溜）３、增强企业的凝聚力，使企业能持续发展五、如何改善企业文化建立真正有利于企业发展，且有实效的企业文化，从最基础的事项做起，比如有进取心的过程性文化：“创造优良的产品，以更高的效率和优质的服务，比竞争对手更好地满足客户的需求”“尊重他人，为员工的提升和发展创造良好的工作环境”应该以客户为导向，重新规划全部作业流程、工具、制度和作业指导，建立与之相适应的人力、行政制度，并按照制度体系培训员工、辅导员工；企业管理人员首先尊重制度，表现出以客户为导向的执行力，关注员工的发展等当企业管理者带头按制度约定履行职责时，普通员工逐渐达到制度的要求，整个企业人员的行为习惯和行事风格会形成一种高的标准或者是符号，这就是品牌，就是文化。
对于希望建立一种“灵活”机制的CEO来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。 5、补偿和奖励 补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
