当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上对新加入者有一种筛选的机能，不仅要选择具有“这样的”一种能力的人，还要选择“这样的”一种性格的人。正如联想集团总裁柳传志所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。整合企业文化，关键要凸显文化之“特”而非文化之“全”。就人体的组织结构而言，所有的人都是一样的。但我们为什么还是能够把某个人与其他人区别开来呢？这是因为，人虽然“组织结构”一样，但凭借着身高、体形、面部特征等方面存在的差异，我们就很容易辨认出某一个人。对企业文化的塑造也是这样，只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，差异化是企业文化的灵魂。总之，企业内外部环境变化是促使企业文化变革的动力。在一定历史时期，共同的外部环境导致企业之间在文化上具有某种“共性”。例如，中国企业在短缺经济时代的“企业本位文化”和现阶段的“顾客本位文化”就是明证。然而，企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。二、母子公司的文化整合作为现代社会一种十分重要的经济组织形式，企业集团的形成和发展起源于19世纪末代以来，中国企业集团共经历了四次发展高潮，目前已经形成了一大批以母子型结构为特征的具有较强竞争力的大型企业集团。母子型企业集团以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。其中，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它通过控股、参股等形式控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。
”培训的方式重点在于全体的参与。不管员工的地位多么不显眼，你也要把他纳入培训的范围，而且各级员工要平等参与。不要觉得哪一级员工“级别太高”或“太重要”而不必参与。事实上，应由经理人和企业业主带头参与，这样会使其他员工更加认真地对待。有的管理者则认为“亲善员工”，把员工视为同仁，为员工提供良好的福利制度，形成企业的亲和力是问题的关键。要树立管理就是服务这一观点。为员工提供的服务到位了，员工就会自然而然地把自己融入到企业的管理当中。给员工相应的自主权，公司的每一个项目都要把他当作一家小型企业来运作,只要项目的预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策。让员工在主动的位置上接受企业的文化内涵。企业文化是一种既坚硬又柔软的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。如果企业重视了文化存在的作用，并有意地将其贯穿实施于公司管理和经营策略时，你才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。
企业文化建设正日益受到重视，这是可喜的现象。企业文化建设也存在不少误区，最典型的莫过于政治化、官场化、庸俗化、形式化，简而言之为企业文化建设的“四化”。这“四化”可不是四个现代化，虽然不一定是主流，但如果泛滥起来，后果也会相当可怕。请看，这样的企业文化可怕不可怕：一、企业文化建设政治化最典型的做法莫过于突出政治口号，远离企业实际，满足地方首长政绩需要，打造所谓当地的样板企业。这类企业多以领导参观为荣，企业的成就展或宣传册，充斥领导人的照片，而少员工的身影。不该上的项目，只要领导说话，照上;不应该安排的人员，只要领导暗示，没有岗位都要增设一个岗位。还美其名曰可以发挥公关作用。二、企业文化建设官场化企业内部广设处长、科长，等级森严，企业主要负责人分成一号、二号，秩序不容颠倒。讨论会上，不分对错，先比谁的官职大小。审批签字，梯级呈报，不小心搞错了先后，就有可能前途不保。上级在下级面前，总是颐指气使，而下级在上级面前，则只能点头哈腰。有的企业甚至对下属见了领导如何打招呼都有详尽的规定。“官职”在这类企业成了最重要的奖励筹码。三、企业文化建设庸俗化潜规则盛行，阿谀奉承成风，老板似皇上，主管如大臣，制度成摆设，人情大于法。部门是山头，干活分宗派。开会时一团和气，背地里暗中较劲。打小报告吃香，说实话者遭殃。早上神前祈祷，晚上男盗女娼。员工受伤，医药费锱铢必较;行贿官方，大信封鼓鼓囊囊。不在市场拓展上用力，总在偷税漏税上用计。四、企业文化建设形式化明明企业只有三年的历史，也要考据出三千年的文化。找人设计一个符号，就成了企业图腾，你是日出东方，那我就是月印河上。说到企业的使命通篇都是空洞的想象，讲到对员工的要求，尽是道德楷模的幻象，与企业实际完全两样。
