◆将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
正如斯科特所说的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这就是优秀企业与众不同之处。在企业哲学中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，优秀的公司追求的是务实的理想主义。例如世界500强的默克公司，在明知道推动一种叫做美迪善计划肯定不会赚钱时，仍然决定投入生产并免费赠送给病人。在被问及为什么这样做时，它的负责人这样回答，若不推动这种药品的话，可能瓦解公司科学家的士气，因为这些科学家认定他们所从事的事业是“保存和改善生命”。乔治·默克二世解释了这种矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必需遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这就是企业哲学，既是务实的又是理想的。你想赚越多的钱你就必需学会放弃越多的钱，这听起来是矛盾的，甚至是不可理解的，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。越是简单的就越是复杂的，“保存和改善生命”这并不是企业的原始目标，企业要生存就必需要有钱，必需利润最大化，但企业不能只因为钱而存在，因为企业的人不能只因为钱而生存，所以必需有超越金钱之上的力量来支撑企业生存下去的理由，这就是企业的核心价值观，将企业中人的精神发挥调动起来，让工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。
怎样建立执行型企业文化？我个人以为建立执行型企业文化的关键是形成正确的反馈机制。不可能实现的企业目标要能够被发现和纠正，不科学的企业目标的实现方法要能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则要能够被发现和扬弃，这一切均归功于企业建立的反馈机制。没有正确的反馈机制，执行型的企业文化就不可能建立。反馈机制的核心在于测量和反作用。由于企业是人的集合体，其反馈机制也不外乎人，即绩效考评和薪酬激励。绩效考评实现对全员的业绩的测量以及对公司总体业绩的测量，以获知企业现状和既定目标的差距，以校验企业既定目标的可实现程度，从而为公司调整既定战略目标和改进现有策略提供依据；薪酬激励则对员工在实现既定目标的过程中做出的主观努力进行评价，积极的成功的创新的努力应得到奖励，消极的失败的落后的努力应得到惩罚，这样可以使得所有人的主观能动性得到正确的引导和激发，从而变成推进企业目标实现的强大动力。绩效考评要实现可测量，必须为整个企业建立科学的预算体系，要能够把企业的战略目标转换成一个个可以量化的指标，并逐层分解成到各级部门，直接和他们薪酬挂钩；薪酬激励要发挥作用，应尽早明确和尽早公告考核指标及奖励措施，使得大家可以正确预期自己努力的结果，从而形成人人奋斗、个个死战的氛围，却又都朝着公司的总体目标。公司要有明确的预期，员工要有明确的预期；公司的考核由市场给，员工的考核由指标给。这是非常重要的。当然，可实现战略制订同样一个非常重要的课题，它是执行型文化的首要前提。要保证制订的战略现实可行：首先，必须从市场第一线收集情报和数据，必须经过各级人员的总结分析判断，最终集思广益，有取有舍，形成全员的共识；其次，制订的战略必须实在，可以数字化，而不是一些笼统的模糊不清的概念；再次，制订的战略必须有轻重缓急的安排，不能过于全面，也不能过于片面。
有了这个基础再谈原则，即价值观、使命不晚。责任意识每位成员进入组织必须接受的第一点教育就是明确自己要承担的义务。从这一点起步就抓住了根本！我们所说的责任意识就是对自身要承担的义务的完整准确认识、对履行义务的积极态度、努力掌握履行义务必须具备的能力并遵守规范。一句话，在谈到精神教义之前就得明白你的角色价值。读过大学的人不应该对企业管理理论感到任何困难，但事实上的管理多数混乱不堪，原因就在于搞错了管理的顺序。二楼建得再漂亮如果不能矗立在基础扎实的一楼之上也是白搭。提升组织管理我总是主张从职责开始！职责是上级与下级之间的承诺，职责是你对任务的理解，职责的表述结构包含能力模型的要求以及领导内涵，全员职责的系统性促进了大家对企业系统运营的理解。这个职责框架还不等于就是责任意识，它只是建立责任意识的起点。籍此建立的组织共识与承诺，再加上领导据此对部属工作的跟进风格，才有望达成责任意识。这一点就已经不太简单，但如果跳过去直接抓精神教义会怎样呢？空喊好口号再用力也是没用的。
