韩国企业：共同体式的企业文化韩国的成功企业非常重视企业中的人和团结精神，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工承担责任、爱社心和主人翁精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”、东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”，则是由工会组织的经营革新运动。 此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育“劳资共同体意识”和“劳资和解”气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利进行。韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有了劳资间的相互信任，企业才克服了许许多多意想不到的经营危机。 鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果是遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定，每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系；工会方面也会分析公司每周的生产情况，并向会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。
这种源于性格的热情，却是企业经营成功非常关键的因素。韦尔奇一直宣称一个一流的企业家最重要的品质就是热情，他管理的基本原则是：在你需要拥抱的时候给你拥抱，在你需要教训的时候给你教训。他是从母亲那儿学到这一点的。也许如此的情感表达方式对于中国企业的管理者来说，有些过分了，中国人有着自己特有的行为方式。但对韦尔奇来说，对员工说“我爱你”的成本比起有形的口号来真是便宜多了。
另一方面，企业文化是社会化大生产和市场经济的产物。它只有在立足于企业特色和特征的基础上不断吸收社会文化和外来文化的精华，剔除原文化中积淀的消极成分，才能使文化不断的升华与提高，保持企业内部的感召力和凝聚力的长久不衰。 五、企业文化自身具有系统性。企业文化是一套体系，是有层次的。它是由相互联系、相互依赖、相互作用的有机部分组成的统一体。当前，市场经济复杂化和企业内部矛盾的多元化等问题要求一个企业的企业文化不能是单一的，而是以一种系统性的文化体系来应对。单纯的以一种简单企业文化作为企业护身符的企业在不久后会成为其企业的牺牲品。 六、企业文化还有民族性。企业文化实质上是社会文化的一部分，是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。 当前中国企业中企业文化的几大误区：第一、企业文化意识薄弱。它不仅是对企业文化的忽视，也包括对企业文化的曲解或是执行力度不够。许多大企业至今尚未形成自己的企业文化，企业文化匮乏，从而使企业脱离了文化的支持，发展道路发生偏离。再有就是，相当一部分企业视企业文化为点缀物，装饰品，没有将其提高到一定的高度，使之成为废物；更有一些企业虽然已经有了自己的特色文化，但实质是将其作为一种文字张贴出来，没有在实际工作中运用落实，使之失去了本身的作用。 第二、企业文化脱离企业员工。在企业发展过程中，企业文化往往变成老总一个人或是几个上层管理人士几个人的“企业文化”。企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。
而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。
