因此，中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式，但其主要表现特征却肯定有上述三个原理，既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与《基业长青》书中所说的基业长青公司的主要文化特征高度一致，所以我们说，中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。
火车走到半途，他隐约闻到一股烟味，他立即嗅着烟味查找。在隔了几个铺位的地方发现一个塑料桶内烟气和火苗往上窜，他立即大声呼喊“着火了”，并迅速跑到车厢连接处，拿起灭火器材，进行扑救，协助避免了一场火灾的发生。安全文化的推行取得了显著的效果。从1997年开始，彩虹集团保持无重大伤亡事故，无火灾事故、千人负伤率远远低于国家规定的指标，彩虹的上市公司有4000多员工，连一起轻伤事故都没有发生。多个生产单位连续安全生产超过4000天。与安全文化相比，领导力文化更是容易流于务虚。因此，“人人都有领导力”能否真正贯彻，就在于企业采取哪些具体措施。在彩虹，干部考核的一项内容就是培养下属的情况。无论你是部长、分厂厂长还是车间主任，你有没有培养接班人的计划？如果有，实施了没有？实施效果怎么样？这都与干部的业绩评估直接相关。有了这样的规定，有了干部身体力行的推动与实践，领导力文化建设开展得红红火火。一些单位开展了“我的领导力”活动、“最具领导力的彩虹员工”评比；员工与干部互换一日；一岗多能制；竞聘上岗；首席设计师制；创新小组：“智慧星”活动等。开展领导力文化建设以来，员工每年提出的合理化建议有2万多条，其中被采纳的有1万多条；普通员工开发出的技术创新，已经获得或申请了数十项专利；通过员工对于生产技术的小改小革，不但弥补了这两年因产品降价而带来的收入损失，还使企业利润年年上升。而做到这一切的，很多人并非技术人员，而是完完全全的一线工人。文化的“传代”难题彩虹的企业文化建设如火如荼，为企业取得了看得见的效益，在全行业大部分企业亏损、持平或微利的时候，彩虹还能保持相当好的盈利和稳健的增长，这是彩虹人深以为傲的。
为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持“制度是企业一切活动的基础”的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫“灵活管理”的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
实际上，企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上成双赢或多赢的商业运作。
