企业文化不只是领导者的文化企业文化不只是领导者的文化。这是因为，文化有四层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。这四种层次文化是相对独立和相互依存的。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化，更不是那些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。 著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M.Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那只是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套隐含的或内隐的假设体系、标准化的操作程序、潜移默化的行为方式。企业领导者所倡导的文化要真正转变为企业文化还有一段漫长的路要走，因此，决不能仅通过几次演讲、会议或贴几张标语、喊几句口号就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。 企业文化是企业全员的文化，必须有一致性的文化。领导者的企业文化有时是片面的、偏激的，代表不了全体员工的文化，自然不会被大家所接受。在一个单位内，企业文化建设不能各自为政、上下混淆、理论不清，在不同部门形成不同的“文化”。 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果硬件完全一样的A店和B店绩效却有34%的差异。这说明，CEO或者上司要求员工按其意志和目的来工作，容易引起误区；如果按领导者的出发点考虑企业文化建设，企业文化就会成为领导者的武器，成为广大员工的武器，企业就会产生出良好的结果。
做好企业文化建设工作最主要的手段就是沟通方式,多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好企业文化工作的方法。企业要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量的表达出来,大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置、行为位置和心态的位置，员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。 企业文化的建设和塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值观及行为模式，直到最后，形成一种习惯。 真正的企业家应当明确一条铁律，那就是：企业文化中存在着巨大的力量。士为知己者死! 出处：阿里巴巴
其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。 5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层的境界 赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式。在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。 6、建立公司传统 所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。 7、树立先进人物，证实企业文化 为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。
来自国资委的资料显示，目前，我国特大型国有企业，均已初步完成了建立现代企业制度的目标。然而，改制后的国有特大型控股和股份有限公司，目前，只有极少数企业实现了真正意义上的现代企业制度，绝大多数企业距离现代企业制度还有相当大的距离。改制后，一些企业对企业文化建设功能放任自流，将多年形成的企业精神、价值观、经营哲学和以人为本的理念不加以珍惜，动辄以减轻企业负担、压低非生产性经费为名，大力削减和取消凝聚人心的各种文化设施和员工的福利待遇，有的甚至将用于培训各级管理人员和员工的企业党校、政校、职校全部取缔，将企业的俱乐部、体育馆、图书馆、文化活动中心直接推向市场出租，对员工常年不搞任何提高素质的业务培训与教育，不开展任何文娱活动，致使企业一片死气沉沉，缺乏生机与活力，凝聚力减退。个别企业甚至将企业内的浴池也不保留，把员工只当成是简单的生产制造者，把员工与企业只维系在简单的劳资关系。从资料中和在几家企业调查中发现，相当一部分企业在管理、决策、经营上还处于新旧两种体制的磨合期，有的在转换当中陷入了更加混乱局面。虽然建立了新的体制，但新的运行机制尚未形成，如何运行也还处在摸索阶段，缺少系统和规范。突出表现在，老“三会”功能被严重削弱与淡化。新“三会”又没有及时进入角色步入正轨。新、老“三会”在运行中时常出现磨擦或排斥，新、老“三会”都不同程度出现了形同虚设。改制后，一些企业一把手个人专断现象相当普遍，一言九鼎，决策缺少或者没有民主气氛，其他高层管理者以一把手的好恶，作为是非标准和价值取向。迎合一把手报喜不报忧，说一把手喜欢听的话，掩盖其矛盾与问题。各自角色不到位，责任意识不突出，似乎只有一把手是当家人，余者均是打工仔。
