这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统，例如研发和市场的关系，什么样的业务应该外包等。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。 万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也助益匪浅。 而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。 华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。 任何企业的文化和战略都需要随着外部环境的变化而变化。 而很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。也有不少老总抱怨自己的企业有很好的文化为什么吸引不到好的人才。一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来这种文化如何得到保证，可以实现。文化和战略的协同发展，就像以前常说的“精神文明和物质文明一起抓，缺一不可。”抓住了这两个方面，也就抓住了企业发展的大方向，不会出现大偏差。 这也是ceo的首要任务。
另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。
把理念以及由此理念派生的理念系列，结合企业的视觉识别和行为识别，使之标准化后印制成册，成为企业员工随时随地可以浏览学习讨论的标准。第四，让理念更好地为企业经营管理服务。围绕企业具体的操作流程、管理制度、行为识别的建立，做好融会贯通工作。要加强培训，不断提高全员素养，把培训工作作为日常性工作。不但新员工要培训，老员工也要经常轮训，尤其领导班子更要经常地学习、训练和研讨。同时，也要不断完善操作流程和制度，使每一流程都能体现出理念的精髓。加强监管和技术防范，领导要带领全员不断推陈出新，充分发挥领导的影响力，透过员工的行为能看到企业理念的精神支撑。第五，坚持不懈，必有成效。企业只要坚持不懈重复上述理念落实于企业日常的经营管理工作中，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。只要是好的理念顾客自然接受，顾客自然会购买你的产品，接受你的服务，心甘情愿地为你付费。第六，企业理念识别系统的建立和完善，要伴随企业的发展全过程。企业不可能在最初创业时就有完整的理念识别系统，虽然老板可以喊几句漂亮的口号，但那不是理念。真正的企业理念就是深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节。企业理念在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。因此，企业的理念不是朝夕之功。当然，作为企业还是希望尽快缩短理念认同的时间过程，因此企业在选聘人时，要注意理念的一致性，不要选聘理念悬差太大者。有共同理念的人才容易共事。什么是好的企业理念？好的企业理念一定是符合情理法的。情就是人际关系的反映，理就是事物内在的逻辑性，法就是符合政府的有关法令政策。情理法有一项不合，事情便不可能做长久，尤其要注重符合人情。
市场竞争不是打击他人的过程，而是领先他人的过程。市场竞争的核心是争夺消费者，谁夺到消费者谁就打不倒，这个文化包括有名企业，打击对手太多。技术领先、产品领先、效率领先、效益领先，必须提倡开拓创新。所以许多企业都把开拓创新作为自己的企业文化内容。关于强者和弱者的问题，很多强者灭亡快，就像老虎和老鼠，老鼠作为四害消灭却还存在，可老虎不喂养已经要灭亡了。 第四个矛盾是管理者和被管理者之间的矛盾，也就是要处理好经营者和劳动者之间的关系问题。是企业在运行当中最直接的矛盾。汇源果汁的文章中说以制度、导向、自我约束三结合的方式解决管理的问题是一个很好的观点。 第五个矛盾是利益和奉献的矛盾，也就是处理好物质利益和精神动力的关系问题。我认为在企业文化建设当中讲奉献又要作到不让好人吃亏是一个很难的问题。 第六个矛盾是人和事的问题，也就是处理好人才问题。汇源文章说把“用人、育人、留人联系起来”是一个好观点。人的问题关键是价值观。 第七个矛盾是传统文化和现代文化的矛盾，也就是处理好继承和创新的关系问题。 第八个矛盾是本土文化和外国文化的矛盾，也就是处理好借鉴国外先进的有用的文化的问题。 第九个矛盾是普遍性和特殊性的矛盾，也就是处理好企业文化的特色问题。要在特色的基础上建立起自己的企业文化体系。 第十个矛盾是实业和文化的矛盾，（含虚实矛盾、有形和无形的矛盾）也就是要解决好做和说、实践和总结、经济和文化的关系问题。有一篇文章《由实到虚，由虚到实》，概括企业文化，要注意虚实矛盾，有形和无形的矛盾。要把两者转化结合起来。摘自：《经济日报》 作者:艾丰
