现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标;有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才?我认为企业文化起到至关重要的作用。企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。起步阶段：企业文化就是老板文化或者老总文化目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。案例：创业初期，老板文化吸引人起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。
企业文化是一种资本企业文化到底是做什么的？民营企业要不要搞企业文化？相信很多企业家都会回答企业文化“应该有些作用吧”。而黄飞的观点是，如果企业文化本身能够让企业家看到它带来效益，那么老板们的回答就不再是“应该有作用”，而是企业文化必须要搞好！企业文化本身便是一个颇有学院风格的概念。当今的企业文化研究已经认识到企业文化是一种资本，这就为探寻如何用它来创造价值提供了前提。但是，如何把企业文化转化为可见利润呢？黄飞认为要从为企业创造效益的要素上入手。他表示，获得利润可以从营销、规模、管理等方面入手，但这些外在的方式在同类型企业之间一比较就很难找出太大的区别。而以餐饮业为例，为什么中国饮食行业那么发达，为什么没有企业能够像麦当劳或肯德基那样有风格而且长盛不衰？公认的原因正是不同的企业文化导致出的不同结果。黄飞抛出了他的观点：企业家必须把企业文化作为企业的基本要素来对待，与资金、技术、人力资本等要素等同视之。企业文化通过与这三者的结合渗透，融通了企业，让企业在自有文化的基础上站得更高！“企业文化本身不能创造利润，但企业文化与企业其他要素———资金、技术、人力———一起构成了企业生产力”，黄飞指出，企业文化就是在协调这三大要素之间的关系。企业文化正是因为在“暗处”发挥作用，老板们不好度量，所以不知不觉地被忽略掉了。企业文化也能创造效益即使理解了企业文化是一种资本，企业家往往还是搞不懂该如何对企业文化进行投资。为了让企业家更好地理解企业文化的运营，黄飞提出了一些可行性标准来评价企业文化所贡献的效益。他强调，必须让企业文化从整体上融入企业的运营过程，才能充分发挥企业文化的积极作用。具体地，企业的目标必须通过人的行为来体现。
——克里斯托弗.巴特利特和萨曼特拉.哥斯豪
对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标，企业应从文化建设走向文化管理阶段。例如，沃尔玛就是注重文化管理的典型之一。沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数的完善，成为沃尔玛对子公司管理的精神准则，同时也是总部战略实施的重要保障。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则，所有分支机构财务和信息也进行统一管理，以此降低运营成本。此外，沃尔玛在人力资源体系与文化的协同方面也做出了创新：首先，强调母公司对子公司文化的执行力，比如在“尊重个人”的核心价值观执行上，主张“尊重每位同事提出的意见。”;其次，为建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，以及使员工更加主动地投入到“节省”的理念行为化中，总部要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”三项计划;再次，把培训当作文化管理的重要途径，以使子公司接受母公司的文化引导，沃尔玛除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外，还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容。
