企业又不是分公司老总的，是你的，既然你在总公司做出了决策，风险就由你来承担，而不是分公司。但分公司要在执行过程中发现问题，而不是不服从，这样就有点本末倒置了，他想承担CEO的角色。执行得不好是分公司的责任，怎么能不执行呢，说得难听一点，方案的好坏不关分公司的事儿，有的时候“CEO的错误要盲从”。要在企业中明确彼此的角色，首先明确谁是CEO。”我想是这家企业的企业文化出了问题，没有很好地教导员工的服从意识。现在服从不是很时髦，容易使人联想到“残酷的泰勒制”，把人当作机器的时代，甚至联想到法西斯专制。现在流行的管理理念是“团队精神、发挥员工的创造力、要领导不要管理、构建学习型组织。”总之是强调个人，强调主观能动性，而不是执行和服从。但我认为国内企业更多要强调服从，尤其是营销型企业。在军队，强调服从是军人的第一天职，强调绝对服从只适用于军队。但是我们从这个“第一天职”里面知道遵守服从第一的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。“服从第一”的理念，对企业同样有参考价值，上面讲的案例就是分公司的老总没有服从意识，CEO也没有让下属服从的意识，所以政策总是得不到准确地贯彻和实施。没有服从理念的公司是没有发展前途的，在市场战斗中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从，有时可以说，没有服从就没有一切，所谓的创造性、主观能动性等都在服从的基础上才成立，否则再好的创意也推广不开，也没有价值。为什么我们企业的员工服从意识比较少呢？我们国家市场经济才20多年的时间，我们没有经过工业文明的洗礼，很多员工和CEO没有把什么是真正的企业想透，所以CEO不象CEO，员工不象员工。我们从小受到的教育是让我们“热爱国家、热爱人民、热爱党”，让我们有主人翁意识，我们是国家的主人。
企业文化变革的时机 经盛管理咨询公司 叶生 陈育辉 吴傲冰 本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑－企业文化培训手册》书中的部分内容连载之四，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第三本。本书是国内第一本正式论述企业文化培训的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮助读者理解和操作企业文化培训工作。 案例二十三：福特汽车企业变革四部曲 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司”低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对”文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信”领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成： 第一部分：颠峰 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。
对于希望建立一种“灵活”机制的CEO来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。 5、补偿和奖励 补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
拒调查，现在国际上成功的大企业不再以追求利润为唯一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说，“人的价值高于物的价值”。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。“员工是企业的主人”口号喊了许多年，但是在国有企业产权和所有权不明晰的情况下，这一点没能很好的贯彻。现在来看国内企业，此项仍是企业文化发展中的软肋，很多企业的经营理念未真正做到以人为本。本文进行着重指出，国际上成功的大企业无一例外的提倡“以人为本”，特举出几个国际知名企业的做法。惠普文化常常被人称为“HPWay”。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是，“尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策”。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。它的成功与创业初始就确立了“以人为本”的战略是分不开的，花旗银行十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
