企业员工的身体语言其实是管理者评判企业文化建设的一个重要工具。要建设优秀的企业文化，管理者应充分而高效地利用员工身体语言这一工具，洞察企业文化的潜在的问题或趋向，并从一定高度采取措施、及时调适、合理解决，避免更大的问题发生，做到不治已病治未病。国内的一个表演团远赴维也纳金色大厅表演，演出非常精彩。结束后，当地观众纷纷站起来并长时间报以雷鸣般的掌声。当采访观众问到你们是否能听懂中文时，很多人都摇头，但是他们做好了观众的职责。这一点令国内的演员们受到了极大的鼓舞，掌声比国内的任意一次表演都要热烈。我们在国内经常看到下面观众不仅没有掌声，甚至喊出“下去吧”的嘘声。在国内看电影时经常会看到这样一个现象。当电影内容结束了，打出工作人员名单的时候，很多国人就纷纷离席退场了。这在国外是很少出现的，即使电影的内容结束了，观众也会尊重电影人的劳动，在工作人员名单，片尾曲所有都结束时，才会离席。这些现象从某个方面能说明很多深层次的问题。文化是个看似虚无的飘渺，但的影响却在潜移默化中进行着，就像唐诗中描述的“随风潜入夜，润物细无声”那样，企业文化亦是如此，企业文化的最高境界就是“自动自发，入脑入心”只有企业文化深深植根于每位员工的心中并得到认可和自发地实行才是一个好的企业文化。“近朱者赤，近墨者黑”，在一个好的文化氛围中，大家会受到感染自觉的去践行。企业管理无小事，表面上看似一个小小的鼓掌，实则本质体现了员工对企业的忠诚度、认可度、归属感。员工的漠然、麻木是企业管理最大的敌人，鲁迅先生一生以笔为枪，所有文章都有一个中心就是希望以文字唤醒当时国人的麻木，重燃国人的激情。可见只有员工们的个人思想意识与企业的核心价值观、企业愿景、使命相一致，员工与企业同呼吸、共命运。
在这类企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特别重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化。这种整合完全否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是“放之四海而皆准”的真理，要求成员企业与集团公司实现文化“同一”。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是培育集团沟通力、增强集团凝聚力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并不是一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯穿在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。
中国的企业又怎能不及时的学习中国文化，从中发展、创新，使企业获得新的生命力与创造力，打拼出一流的企业品牌。中国企业应对WTO的根本之道在何处？中国企业家在对WTO的自强之根在何处？学习西方的管理思想与模式，研究WTO的竞争规则和规律固然重要，然面皮之不存，毛将焉附；本之不立，道何以生？中国企业要在强强竞争的环境中自生、自长、自强、自盛，就必须立足于本土优良传统文化的基础上，进而吸收全世界先进的管理思想，创造价值，提高竞争力；中国企业家要在新世纪全球角逐的舞台上脱颖而出、傲立群伦，肩负起复兴民族的伟大历史使命，就必须摈弃当前企业界弥漫的急功近利、缺信少德、浮夸虚妄的不正之风，提倡回归社会、进德修业、自觉自强，真正将中国优秀的传统人文精神应用到现代企业的管理中去，从而深造当代中国企业文化。这些都应该是当仁不让，也是轻而易举之事。从宏观角度而言，一切管理之学归根结底就是要落实到人的管理；人的管理归根结底还要落实到心的管理；心的管理则体现于企业文化之中；因此，企业文化正是代表企业成熟与成功的标志，一个成熟与成功的企业必定有其特色的企业文化作为企业管理的动力。西方一些未来学家和经济学家提出了未来企业有一个超越利润的观点。一个成功的企业除了向社会贡献价值之外，还应该在环境保护，社会公益方面有所作为。深造当代中国企业文化的宗旨也在这里体现。当衡量一个企业成功与成就的标志不再是利润、利润率、股东权益等这类反映盈利的财务指标时，在新的知识经济时代，又如何反映一个成功的企业和企业家呢？一个成功的企业，主要看你做了多少事，而不是看你赚了多少钱。主要看你是否以超越利润为企业指标而反馈社会。超越利润，是在知识经济时代市场竞争空前激烈的背景下的一种返朴归真的表现，不以利润为经营的终极目标，其结果是在社会反而要回赠给企业丰厚的利润。
２１世纪企业之间的竞争，根本是企业文化的竞争。企业文化作为一种社会力量，随着知识经济的发展，对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和文化。坚持创新、改造自己、追求卓越，才是企业文化创新和文化力量的源泉，而最终的竞争优势，在于一个企业的学习力，以及将其迅速转化成行动力。华帝现已经确立了“诚信、责任、创新、共赢”的企业文化核心价值观，那么，华帝人又应当怎样来将华帝的执行力融入到企业文化中？前段时间公司《华帝文化三人行》活动的举办，不失为一种体现文化价值观的方法。从当初静悄悄的少数几个人发展到现今大家认可的这种模式，到大家一同面对、讨论华帝文化这个话题，可以说已经有了一个好的开始，但似乎还缺少些什么。既然文化创新的形式已经上路，接下来就是企业文化内容的充实和价值观念上的再创新。“诚信、责任、创新、共赢”，就是要求大家在面对一切突发事件时，保持一颗诚信心，以一种勇于负责任的心态，去对公司生产、技术、管理和人力等方面进行不断的挑战与创新，从而使华帝利益共同体达成共赢。组织的执行力，无疑承担了文化传播的重要角色。从兰德、麦肯锡和国际管理咨询等公司来看，不难发现：凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显，但最根本的原因是执行力在起着重要的作用。华帝文化具有极大的包容性和随意性，但又充满了矛盾的因素。在新旧文化的碰撞和融合的同时，华帝文化不是很强势，甚至还一度出现弱势的表现。但公司高层对文化的深入了解和重视，使我们也看到了华帝文化的希望。当然，希望的出现，关键还是要将执行力与企业文化充分加以打磨和融合，这需要一段较长的时间。
