遗憾的是由于受计划经济长期影响，我国不少企业存着重技术轻管理的思想，认为技术是企业发展不可缺少的硬件，而管理都是可以凭经验、感觉、权威对付的软件，重视科学技术的引进，却忽视管理思想的引进和创新。致使大量技术重复引时，却因管理跟不上而造成人、财、物的巨大浪费，先进的技术并未转化成企业的生产能力。同发达国家相比，我们的技术落后，但我们的管理更落后一大步。日本某些经济家估计，我国工业某些领域在技术上相当于日本七十年代的水平，而管理只相当于日本60年代水平，这个估计不无道理。这也正是我们大多数企业长期走不出低谷，在国际市场缺乏竞争力的重要原因之一。如果我国企业不能从根本上扭转这一思想的局面，那么我国的企业就无法挺进世界一流企业，我们的国家也无法挺进世界强国的行列。我们的创新应该包括科学技术和管理两个方面，我们重视科学技术创新，也要重视管理理论、思想、方法的创新。中国的企业只有靠技术和管理两个轮子驱动才能实现平稳、高效、可持续性发展，才能向一流企业挺进。正如文前所述，欧洲在十八世纪吸取了中国文化，从中学习和适应，并且尽力发展它们，将它们用于海外扩张。这种扩张转过头来又引起更大的技术进步和更多的制度变化，而欧洲人则成为该变化的先锋和受益人。日本从隋、唐、宋以来就不断地派遣官员、留学僧等来中国学习文化；同时并敦请各代学者、高僧前往日本进行教化。因而奠定了日本大和民族和魂汉才的特色文化，进而结合西方先进的管理科学和尖端科技，造就了日本当代经济强国的地位。从以上诸多例证中，不难发现当代中国企业深造企业文化的契机；欧洲能学习中国文化，并从中适应、发展、创新。日本能学习中国文化，并从中适应、发展、创新。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
管理学大师彼得·德鲁克给正在开展的、热热闹闹的企业文化运动起了个动听的名字：时尚。沿着大师的思路深下去，就会不自觉地发现，没有哪个重量级企业敢说自身对企业文化不感冒，因为如果那样不打自招的话，这个企业的形象在媒体眼里、在公众心目中无疑会大打折扣，因为被认为“不时尚”就意味着在话语权上的影响力在减弱，算不上什么好事。所以哪怕是为了表面上的这个“时尚”需要，企业也得进行文化建设。何况，企业文化本身的确有着比“时尚”这个概念更深刻的含义，颇值得企业家费一番功夫。《美国传统词典》是这样对文化一词进行阐释的：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”由于企业里的人群是特定的人群，所以其行为特征一样可以被归结为一种文化模式，这种模式构成了企业文化。在较深层次的不易察觉的层面，企业文化代表着企业内部成员所遵循的基本的价值观念。这些价值观念的形成过程是一个渐进的过程，形成后为企业内部人类群体所共有；即使这一群体中成员不断更新，文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中，这些企业管理、企业生活层面的观念差异极大。有时，人们认为金钱万能；有时，人们更强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。而在较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下，会自学仿效这些行为方式或经营风格。比如，一个群体的人们一贯吃苦耐劳，一个群体的人们一贯待人热诚，另一个群体看来则敢于和传统叫板，等等。在《企业文化控制论》一书中，作者拉尔夫·基尔曼曾这样描述企业文化：“市场适应程度高的企业文化必须具有在公司员工个人生活中和企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点。
◆工作异动沟通：沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 ◆定期考核沟通：企业可以结合员工绩效管理进行。 ◆离职面谈：沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
