或简单等同于思想政治工作，认为企业文化就是协助企业党组织做好员工的思想政治工作;等同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;等同于企业精神，认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号;等同于文体活动，认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动;等同于CIS，认为企业文化就是包装企业形象。要么复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”，盲目迷信传统，期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式与管理思想，或盲目西化，标新立异，认为凡是新的、国外的就是现代化的，企图把企业文化当作“包治百病”的良药。四、方法上的误区在企业文化建设的方法上存在两种错误倾向：一是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导;后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，趋同雷同，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种倾向都造成了一个共同的后果，就是员工对企业文化的理念认知都是空白，也就无从谈起企业文化建设。
“空降兵”与企业文化的融合当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”来一名职业管理者，担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大。 短暂的蜜月，最终却是无言的结局。一连串职业管理者的背后，是一个个各自不同的故事。 著名管理学家柯林斯认为，伟大的公司都有十分推崇“自家长成的管理者”。他发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自外部。“自家长成”的管理者了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业“空降兵”频繁“下课”的关键理由。 中国的企业文化是否就是企业家文化 就中国的本土企业来说，90%以上的企业文化都是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。 现在提领导力，领导力与企业文化有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先树立共同愿景。这个共同愿景本身就是企业文化的一个部分。领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为“啦啦队长”，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即“给我冲”还是“跟我上”的问题。概念上好说，实际上这个度很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是“给我冲”，不可能“跟我上”。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全为了钱而工作。第四领导者要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点“赌性”，就是说，牌差也得沉住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。
企业文化的位置摘自： 中华企业内刊网 张瑞敏把海尔的成功归为两个方面：内有文化，外有市场。企业文化的造就在海尔成功中起到了至关重要的作用，是其竞争力绝不可缺少的一部分。 事实上，企业文化随着近代产业经济的发展早已悄然产生并一直起着作用，而且随着产业经济的不断发展完善其作用也越来越显得重要起来了。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的任何东西所无法替代的。 “以人为本”是许多优秀企业制胜的要素，同时也是任何一个企业的立身基础。在一定程度上，每一个企业都是一个小小的社会，人的主体性决定了企业文化的先决性。 而与此同时，企业文化在企业生产经营过程中必须达成与外界的交流，使其上游或下游企业、商业贸易伙伴及普通消费者接受其文化；企业文化融入他们的固有文化之中却又能独立地显示其个性特点，这是企业生产经营活动中很重要的一步，然而真正要完成这一步又何其难 因此企业文化在这种意义上说不仅是指企业内部成员的归属感、责任感、信念、价值观及企业的生命力、凝聚力等因素，还应包括企业的个体形象、品牌形象、对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面。 把企业文化放在什么位置是困扰许多企业的问题，在一些管理者眼里，企业文化是不可缺少的东西，总希望通过各种方式来营造自己的企业文化，于是便有人来“制造”企业文化，这恰好背离了企业文化的实质。 这也正是企业文化出给企业管理者的难题，只能一步步扎实向上走，否则如揠苗助长，不进反退。 在国内，漫长的计划经济时期使企业的凝聚力、员工的责任感、积极性受到扼制直至逐步减弱，企业文化日渐式微，无法在短暂的时期内修补，这是多数企业目前仍缺乏竞争力的一个重要原因。
论企业文化与员工关系管理目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。[1] 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。
