企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。 创建学习型企业，核心是提高人的素质，手段是营造人人学习、学习工作化、工作学习化的新环境，目标是把员工才智、企业文化转化为创造力、创新能力，全面提升企业的软实力，帮助员工实现个人价值，帮助企业实现科学持续发展，使企业走上以创新求效益、求生存、求发展的现代化管理之路。
近期，广东高科技产业商会、深圳福田民营企业家联谊会、《民营经济报》等在深圳、广州两地举办了多场专题论坛报告会，中山大学中外管理研究中心兼职教授、深圳市中大企业管理顾问有限公司副总裁黄飞以“企业文化的资本化经营”的专题报告引起了到场企业家的关注。一些企业家被黄飞先生的“企业文化的资本化经营”理念和操作方法所吸引。广州某企业家告诉记者，自己的企业过去在企业文化建设方面的投入不少，但效果总是不理想，成为企业经营中的软肋，想改善，却找不到办法。所以黄飞教授的专题报告，让不少企业家立刻有一种“茅塞顿开”的感觉。由于报告会时间所限，黄飞先生之前对“企业文化的资本化经营”的一些具体细节并未展开论述，令与会企业家感到些许遗憾。为满足更多企业家的需要，记者对黄飞先生进行了采访。谁“抛弃”了企业文化？提起“企业文化”，大多数人只是把它看作是一种“务虚”的东西。企业家对于企业文化的认识往往表现在指定一个负责企业文化的部门或个人，工作性质也局限在出几本内刊和一些宣传、教育和形象等表面工作。有些企业资金充裕，就搞搞员工旅游、办个晚会、改善一下办公条件和厂区环境等等，不少企业家认为能做到这些就不错了，企业文化还能做什么文章呢？对这种现象，黄飞教授很担心，他表示这样做的后果必然是，老板们并没有把企业文化当作企业生产经营的一部分，而这部分员工也被排斥在企业的生产经营流程之外，得不到重用。而在更多中小企业看来，企业文化完全是“有闲钱的时候就多搞搞，没钱就算了”的事情。黄飞认为，造成企业文化部门“边缘化”的根本原因是企业老板们觉得它“只花钱不赚钱”，“嘴上说重要，实际上并不重视”。所以企业文化与企业的性质不能真正融合，生产营销部门也并不认同企业文化部门的工作。
谈到企业管理，大家往往说的最多的是企业文化。究竟什么是企业文化?如何建立企业文化?什么样的企业文化才是好的企业文化?企业、专家、以及诸多人力资源工作者给出了许多答案。这些关于企业文化的解读，使人听到激动，想到感动，现实一动不动。经笔者调查得出：目前存在的问题不仅是员工不认同企业文化，甚至抵触企业文化。就连企业决策层、管理层似乎也对企业文化不以为然，只是在说教员工的时候才提到，平时根本不在乎，甚至也有部分管理者自己企业的文化是什么也不清楚。为什么会出现这样情况，值得我们认真去思考。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，它蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上;她不是工作，而是对工作的感情;她不是金钱，而是对金钱的态度。产生企业文化不被认同的原因其实并不是企业文化本身的错，而是我们在提出、建立企业文化时没有提到这个层面上来，本来终极的精神追求却没有达到终极的精神境界，导致我们企业文化的神经衰弱。那么什么是企业文化的最高境界哪?归纳起来企业文化的最高境界也就是企业文化必须具备的四个境界层次——“四大皆空”。企业文化境界层次一：本真空什么是企业的“真”?这个问题最多的答案恐怕是利润。因为，股东投资的目的就是获得利润。没有利润谁会去投资?没有利润有人会拿自己的钱打水漂吗?答案是很明显的。于是在建立、宣传企业文化时无处不体现着对利润的追求。什么“全员参与齐努力，产值直奔20亿”、什么“减少成本、提升效率”等等，这样的宣传员工短时期内受到鼓舞有干劲，可是时间一长就懈怠了。由于员工的素质参差不齐，素质低的员工就会认为创造利润和我什么关系，我不还是每月千八块钱，赚钱又不分给我，才懒得理哪!素质高的员工也会因为创造的利润和所得之间巨大的落差而感到不公平，进而选择跳槽到更高薪水的企业去了。
而国际象棋则不仅不能别自己的“马腿”，连竞争对手的“马腿”也不能“别”。 解决“别马腿”的方法就是采取总体利益最大化原则，更多考虑共同成长，实现１＋１＞２，也就是大家的共同收益最大。对于公司内部，部门之间、员工之间鼓励大家去沟通，通过合作实现双赢。 王：深入实际，优化管理 其实中国象棋中的“帅”是最可怜的，也是最脱离实际的。因为“帅”总是被禁锢在小小的田字格中，在“士”的保护下生存。而国际象棋中的“王”则全然相反，“王”可以自由行走，甚至在特定条件下，可以与“车”横向换位，以利于形成更好的团队结构。 企业应鼓励上下级之间进行有效的沟通，无论是总裁、部门经理，还是主管，都要深入实际，充分了解员工的需求，打破管理的边界。在华旗有一个“自省”窗，起到了员工与高层管理者的沟通作用。另外，高层管理者从来都不是总裁指定的，而是凭个人业绩，从中层干部中选拔产生的。这样做既有利于保持高层管理队伍有新鲜的血液，又有利于人才的培养和成长，实现动态管理。
