所有这些规章制度，第一是为企业的发展，为科技成果的产业化服务。第二是为建立企业与员工的共同利益观服务。事实上，同方一直在通过规章制度的建立，为员工创造一个良好的发展环境和事业舞台，给员工以明确的方向感：只有企业发展了，个人才能发展。企业的整体利益与个人的利益是统一的。近五年来，同方的管理文化在探索科技成果产业化之路的过程中，在充分释放人才潜能的过程中，起到了关键作用。比如“大型集装箱检查系统”的产业化。基于直线加速器的大型集装箱检查系统，是清华大学工物系承担的国家七五、八五重点项目。在李岚清副总理的直接关心和指示下，同方承担起这个项目的产业化工作。以原技术项目主要负责人为基础，成立“清华同方核技术公司”，完全依照项目的前景和产业化需求投入资金，同时以市场的标准考核产业化进程，以企业的运行机制建立管理体系。不到五年时间里，大型集装箱检查系统从一个科研成果迅速转化为多系列高品质的自主技术产品，应用于国内13个海关口岸，并在出口澳大利亚，打开了国际市场。核技术公司也从一个仅有6人的小团队，发展成为300多人，拥有一流技术、一流基地、一流管理的高科技公司，年销售收入达数亿元。去年年底，为使这个公司有更为广阔的发展空间，也为公司的员工能从公司的发展中获得更好的利益，清华同方对其进行了分拆，独立注册为“清华同方威视技术股份公司”，积极为上市做准备。同时在其重新组建过程中推行职工持股制度，非常有效地激励了员工的积极性。由此可以看出，只有建立在“以人为本”理念上的管理制度，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。现代企业管理，应立足于对企业每一位员工的能力发挥与评价，这才是“以人为本”的根本意义所在。
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。企业文化体现企业核心价值观念企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
谁适应谁的文化？就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为，目的是让集团与网络整体形成牢固的利益联盟；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。这由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立的是一系列的标准规范，他认为无规矩不成方圆；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。企业文化绝不是通过几句箴言就可以概括的，它正是通过企业内部的点滴小事体现出来。表面看来，大家都是为了企业的利益，但具体的工作方法、方式差异背后所体现的却是经营管理理念的根本不同。因而在此已经不是谁适应谁文化的问题，而是通过对工作性质、目的、过程及结果的严谨分析，在相关工作人员有效沟通基础之上，通过确立一系列科学的工作流程与规范、通过制度建设来解决——这个过程实际上也是企业文化再造的过程。文化上的尖锐冲突总裁经常到各地企业巡视而不在大连，期间由常务副总主持工作，这样就产生了一个总部与老板的有效沟通问题。
企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模型来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效益的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。
