但今天，也许他们的“哲学”还在（他们当中：有面壁数年，力求再起者；有一边著书立说，一边转行，试图让自己的企业哲学此行不亮彼行亮者……），但他们的企业哪里去了？企业之不存，“企业哲学”将焉附？一位CEO或称企业家在９０年代末，曾创造过年销售收入递增几十亿元的市场神话，到其收购了２０余家厂子的时候，曾感叹过：“改造国有企业的职工比当年共产党改造土匪还难哪！” 这说明什么问题呢？民营企业的CEO或企业家的个人哲学、个人修行，与他的企业管理应是一个什么样的关系？CEO或企业家的个人修行与企业文化是一回事吗？ 当然，作为企业主，把自家的企业作为个人修行的实验田，无可厚非。但是，当把纯粹的个人价值观、个人修行（修炼）、个人哲学施之于企业的员工，也许就可以“非议”一下了。须知，企业文化工作的对象是人，不是物。几十年的政治运动告诉我，人是不可以被改造的。人，只能被影响、被教化、被诱导，而不是被改造。当我们回头看这几十年的社会发展的时候，被改造的究竟是什么？或者说究竟是谁？是被管理者，还是管理者？ 我想说，我们的企业管理思想和方法，是不是可以少一点中国传统文化宏大的、整体性的思维模式，在具体的管理工作中是不是可以多学习一点西式的、机械论的思维方式和方法，就事说事、有一说一？再者，企业文化在企业管理体系中，是有那么点儿意识形态的内容，但不能玩成像某种哲学凌驾于其他哲学之上那样，自己将自己荒谬化。 再复杂的管理体系也有简单的执行方法，但把企业文化复杂到CEO或企业家的个人修行系统中，并升华为自己的“企业哲学”，是不是把本来就复杂的东西整得更复杂了？我不知道，这样的企业文化，如果接着上两篇关于企业文化的文章里的话说，是不是对CEO或企业家而言是内容的，但对员工而言，也许只是形式的？（马丁）
文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。文化的挑战第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：1.我们都是共同地被程序化哲尔特胡福斯特德对文化的定义是：共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。
企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范点滴渗透，绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。 如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高二者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。作者：吴丽芬
针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业?答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。 如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何?以便确定它的外部使命。 现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源?我们可以在外部使命中找到答案–为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么?通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。 第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。 优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。 第六步：确定支持外部动机的价值。
