近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。
企业文化之蜜蜂版企业管理是与企业文化息息相关的，德鲁克有句名言：“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”说到企业文化的内容，人们一般把它归结为具有导向功能、约束功能、凝聚功能、统一语言、辐射功能。在这些功能当中，有的功能表达了企业文化深层次方面的含义，认为企业文化是比所谓的战略更基本的一种东西，比如下面引用的一段话：“对于一个有抱负的企业来说，企业文化中的‘人本’思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。”站在这个角度想问题的企业虽然不很多，但你不能说没有，至少它代表了企业文化可能的一种高度。还有的功能表达了企业文化表层方面的东西，比如是体现在公司达成协议而不是执行决议的过程中所包含的集体性精神氛围，还比如是体现在微笑待客、热情服务等礼仪性质的东西。一件作品问世以后，有时会被人们弄出许多版本来，甚至还有搞笑版，这也是人类精神的创作力量，企业文化也不例外，这里不妨给它来一个蜜蜂版。蜂群是一个有机整体，它们生活在一起，分工合作，共同储备饲料，哺育后代，守卫蜂巢，并且彼此传递着饲料。通过互相传递饲料，也保证着母蜂分泌的母蜂物质，以及其它外激素，能够在全群蜜蜂中迅速地传递。这是蜜蜂的一种相互联系的方法。蜜蜂具有多种外激素，它们对蜂群的活动和生理反应，有着相互促进，又相互制约的作用。蜜蜂上颚腺分泌的外激素称为母蜂物质。
大家都知道，企业文化建设的初级阶段上很大程度取决于企业主的个人文化，理念上的，企业主的个人文化直接影响到企业的整体文化的形成，但是，企业主却往往习惯用权威来建立自己在企业中的形象，加上企业主和员工在利益的出发点的不同，往往就直接导致了文化上的冲突。 并不是每个企业都是海尔，所以更多的企业的企业文化建设始终依然是一句口号，企业依然还是在企业主的一相情愿的希望下，按照企业主的权威的意愿，这种精神寄托下建设中这种所谓的企业文化。逐渐，企业文化已经被慢慢泛化了。（蝶恋萍踪）
而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。案例C：在惠普公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。
