在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。 3、培训 人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。 为什么培训？ 不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。 由谁来决定培训的内容？在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是“公司应该对员工的发展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。 如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。 4、表现评估 应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。
由此还会形成一种消极的企业文化氛围，阻滞企业的经营发展之路。 1.1.1.4 1.1.1.5 管理故事：离职的时机 A对B说：”我要离开这个公司。我恨这个公司！” B建议道：”我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。” A问：？？？ B说：”如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。” A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让CEO真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。（叶生、陈育辉、吴傲冰）
然而，企业文化界的现状，让真正关心企业文化的人们却足以心寒。笔者曾经经历过一起真正的企业文化咨询案例，当一些头顶着炫目头衔的专家和学者，在企业走马观花一遭，酒桌与舞厅的留恋徘徊，在宾馆中闭门造车，而后打造出的企业文化巨作洋洋洒洒千字万言，以求能够混得大把的雪花银子。但是，这样的企业文化就真的是企业文化吗？非也！伟大的毛泽东主席曾经说过：“没用调查就没用发言权”，这句话可以说是一语中的。对于企业根本就不熟悉的哪些专家学者，他们只是纸上谈兵的“赵扩”和“马谡”，其才智只是局限于夸夸其谈的坐而论道。而如何建造理论与实际的桥梁，真正地将企业文化的理论应用于当中，这是他们最致命的地方，也是其不可避免的弱点。因此，企业文化人必须正视现实。当前，企业文化没用多少可以值得炫耀的成就，众多的企业文化人不过是前行的探索者。成绩只是代表了过去，前方的路依然那样的遥远与坎坷，需要我们持续不懈地付出与努力。“桃李不言，自成蹊跷”，相信最后的成功是属于寂寞中搏击风云的雄鹰，而不是在骄傲炫耀翎羽的孔雀。
因此，有了企业自身特点的一套价值理念，有了企业的文化手册，这仅仅是第一步，最重要的还在后面，这就是化文本为行动，化理念为实践，让广大员工认同、信奉和实践。只有这样，企业文化才有可能成为提高企业核心竞争力、企业改革和发展的强大动力。企业文化的作用似乎看不见，其实非常巨大，它可以让企业在发展中以文化力驱动经济，并保持企业可持续发展能力。企业文化不是简单的我们过去观念中的思想政治工作，而是一种个性化极强、对企业价值观具有导控功能的一种文化力。正如国内一位知名的企业家所说：企业文化不是像“抽水机”那样，靠别人把员工的积极性和创造力抽取出来。企业文化也不是像“榨油机”那样，靠外力把员工的聪明才智挤压出来，而是应该像喷泉那样，让员工的能力和潜在智慧中自然而然地喷涌出来。
