“只有企业所追求的价值观跟员工的个人理念相符合时，员工才会继续留在企业里发展。”他认为，两者属于相互“配对”的关系，并无主从之分。（孙朝方、何东明）
韩国总统金大中为《每日经济》报题词：头脑强国，并引申说明：21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有头脑强国才能支配世界……90年代起，国外一些大企业已经出现首席知识官等职务，主要任务是充分挖掘和利用好企业的知识资源、智力资源，使之成为企业竞争的优势。全球已进入知识经济的时代，在未来社会中，谁拥有强力的脑能，谁就拥有这个世界。一切竞争终归于脑能的竞争。这是一个强调管理的时代。计算机、网络及信息技术促进了当今时代革命性的变革，然而导致这些技术得以开发，并迅速应用于各行各业的原因则是企业的现代化管理。在这种管理下的原则是不论哪个人，都得首先是自己的管理者，企业成功与否就在于管理者和被管理者相互的激发和学习。而最有效、最有可能成功的人，一定是不断激发和学习的人。脑能的激发和学习正是最有效的自我发现和革命。没有用完的脑能，只有未开发的脑能。脑能无限，必然引导成功的机遇。因此，在最适当的时机，让脑能突变，是破译大脑的机理所在。提升脑能的途径--脑能革命。脑能可以创造什么？脑能是你看不见的成功支点，脑能是启动成长的杠杆。荷尔蒙是脑内信息的传递者，大脑通过它向全身传递指令，于是身体也分泌出同样的荷尔蒙，通过荷尔蒙接受信息的细胞根据命令采取行动。荷尔蒙就是传递信息的物质。如果没有荷尔蒙，人就不会思考、行动、感觉。脑内吗啡也是荷尔蒙，而且是对人类最具重要性的一种荷尔蒙。脑内吗啡不仅仅作为大脑的受体产生作用，体内各个地方都存在着受体，在人的免疫力中发挥着尤为重要的一种白血球NK细胞的表面也存在着受体，脑内吗啡也对这些受体产生作用。大脑分泌脑内吗啡时，NK细胞十分活跃，免疫力随着提高，从而防御疾病，维持身体健康。
企业文化七部曲还记得”企业文化”这个说法吗？有人称之为”熟悉的一个洞”，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。 企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。 我并不认为企业文化是什么怪物，象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润，通过与他们之间的交往，也通过我本人管理公司的经验，我学到了他们是如何建立起企业文化的。总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤往往需要数年的时间。 1、提高录用标准 拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。 2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯 管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。 3、让未来的领导者负责具体的工作 有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。 4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励 企业文化必须有下面两点做为支撑： 1)企业、大家：公司的任务； 2)奖励优异的工作者； 其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
新官上任换员工企业文化难形成新官上任换下属其实换的是操作流程、是文化。任何人都想改变别人而不想改变自己，自然是领导有权改变下属而下属无力改变上司，结果总是下属被上司换掉。当新官上任后，由于懒惰的天性，习惯于自己过去单位的操作流程和工作方法，颁行政令，而员工习惯于本单位原来的操作流程，因而领导进行变革时必然会遇到员工心理上极大的抵触和反感。在领导看来，这是下属在故意给自己找麻烦，需要杀一儆百，于是就出现了一朝天子一朝臣的局面。 明白了新官换下属的根本原因后，从企业文化操作的角度看，如果企业文化原来没有什么大的毛病，就应该坚决杜绝这种事情发生。因为操作流程是企业前期人员长期摸索出来的操作经验，是企业成员都应遵守的最根本的行为准则，甚至是同行几代人努力的结果，是无数人智慧的结晶，是企业文化基础的基础、核心的核心，怎么新来一位“和尚”，随便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不应轻言改变业务流程、服务流程和管理流程，如果要改变也请提交经理办公会议讨论，这就确保了企业稳定有序发展的大局和前提。否则人员如走马灯一般换来换去，企业文化便无法形成。 前几年流行企业流程再造，其实流程再造“造”的就是企业文化。当企业面临发展瓶颈需要战略突破时，必然要和外部智慧、资源进行对接，这必然涉及到企业内部操作流程的变革，在一定程度上讲就是企业的一场文化革命。联想集团要国际化，于是好几年前就上了ERP（企业资源优化系统），耗费了巨大的人力、财力、物力、精力，而日前联想的裁员风波，其实也正是内部业务战略转型，企业寻求新的战略突破带来的，只不过是联想在裁员时的做法和原有文化发生了冲突。这又印证了那句老话：不在于做什么，关键是怎么做。
