竞争的压力还不止于此。在国内，彩色显像管厂有11家左右，其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业，纯国有的企业只有彩虹一家；彩虹地处内陆，既不享受中外合资的优惠政策，周边环境又相对闭塞，还不利于产品的出口，因为别的企业都地处港口城市，而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用，对于成本竞争极为不利；近几年电视机的激烈价格战有目共睹，作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免，市场价格大幅下滑：原来21英寸彩管现汇离厂价960元，现在不到380元，而且还是6个月承兑的到厂价，也就是说：为客户把产品运送到厂里，还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱；与此同时，传统的彩色显像管，也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。
这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。以人为本不应该做为企业文化的一个理念慎言“以人为本”我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。
在一个小团队内，每一个成员在完成本职工作的同时必须关注其它成员的工作，只有这样才会确保整个团队工作的完美性；换言之，如果不是如此，则团队的意义也就丧失了，甚至团队的目标就无法实现。团队与团队之间同样如此，每一个团队在完成本团队工作的同时必须关注其它团队的工作，这样才能使整个企业如同一个生命体。后现代创造文化与员工激励后现代是一个崇尚创造的时代。与传统社会不同的是，后现代社会的创造性活动并不是少数“精英”的专利。后现代社会的去精英化使得创造成为一切个体的本质生存状态。在后现代创造文化的环境下，企业领袖必须把每一名成员视为明星，而他自己则是教练或导演。在员工是明星的情形下，权变理论中所谓的“指示型领导”已经没有用武之地。为了对明星型员工实施有效的激励，只有采取支持型、成就导向型和参与型领导方式。而最好的激励则是支持型与成就导向型领导方式的结合。成就导向型激励的核心是为明星员工设置挑战性目标，屏弃传统管理过程中的计划、指挥、控制等要素，让他们自我计划、自我指挥和自我控制。后现代文化反对那种老于世故的说法，诸如，“不要与你的上司成为朋友”等等。这是极为陈腐的观点，它所代表的是似是而非的、老旧的价值观与人生观。后现代文化拒绝一切观念的束缚，甚至拒绝人性的束缚。后现代文化是一种解构文化和超越文化，它引导我们回归本真，而不是教导我们如何向世俗和现实妥协。后现代文化是理想主义和现实主义的结合体，是一种真正务实的思想体系。在崇尚个体创造和尊重个体价值的后现代企业中，对员工的激励同样离不开后现代文化的指引。反世俗文化与企业价值重建作为一种反世俗主义的文化，后现代文化并不是一种新的乌托邦。将后现代文化的反世俗性与传统的“文人”情结等同起来是错误的。
第一，培训组织要求完整性，包括：培训的内容、课程内容的选择、培训的对象、人数、讲师的选择、培训的时间长短、场地的选择、针对性、培训的形式方法和培训的预算。第二，培训内容要求层次性。对新员工与老员工的文化培训是不同的。新员工需要认识公司的历史和文化、行为规范等，而老员工则更需要理解本公司的企业文化理念和如何在工作中体现出企业文化。不同部门对企业文化的需求也不一样。营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广的关系等内容;人力资源部门则需要了解企业文化与招聘培训、考核等工作的有机结合。第三，形式要求生动性。企业文化培训采取什么形式不能一概而论，有很多种培训方法，如：讲授式、案例学习式、研讨式、活动、游戏、拓展训练等，每种方法都有自己的优点需要根据培训内容和对象来选择。3.企业文化与绩效融合绩效考核是让企业文化落地最直接、有效的方式，因为你考核什么就表明你看重什么。客户公司虽然在考核中有30%的行为考核，但是在实际的执行中，往往是先排好名次再给行为考核打分，行为考核失去了其原本的意义和作用。那么该如何对企业文化考核呢?这涉及到企业文化指标、权重、考核办法的设计，可以把行为考核与绩效考核合并起来。考虑到企业中有一个共同的文化，同时不同层级、不同职能部门等有相应的文化要求，因此在企业文化考核指标设计中，可以按共同文化要素、层级文化要求和职能文化要素来划分。三.总结能否处理好人力资源体系与企业文化相结合的问题是企业文化能否真正落地实施的一个决定性因素。企业必须正视目前人力资源体系与企业文化结合不够的问题，认识到企业文化对公司发展的重要性，在今后的发展过程中不断改进，只有这样才能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
