但是，有了“人力资源”这杆大旗，你就能保证一呼而百应吗？当我们的企业家在大肆鼓噪人才战略的重要性时候，却遇到了这样的尴尬的局面：许多公司重用的员工置公司利益于不顾，把自己的利益放在第一位，最后给公司带来不可低估的“人祸”。 为什么是这样呢？笔者结合企业文化，从企业文化角度出发来谈谈人才。下面笔者结合一则案例分析一番，也许我们就能明白其中的原由。2004年，辽宁一家知名的企业提出了企业“跨越”的宏伟构想。这家企业的领导在谈到“如何保证企业实现跨越发展”时，经过详细论证，是这样的提出来的：实现跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。由此一点看来这家公司的确不简单。但是有一点确是致命的，那就是在人才衡量的标准上，这家企业提出了改变评价干部的标准。他们认为评价管理干部衡量标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，要更新观念就是要把“道德”文化转为职业人文化。
如何判断你所在企业的企业文化？本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑－企业文化培训手册》书中的部分内容连载之二，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第三本。本书是国内第一本正式论述企业文化培训的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮助读者理解和操作企业文化培训工作。 案例十八：德国BLG国际物流有限公司的企业文化 具有127年历史的德国BLG国际物流有限公司的企业文化精髓是以人为本，职工的团队精神和对职工的在职培训是其成功的秘诀。 BLG公司强调高效率的网络信息，公司每天都要告诉员工在接受到的众多信息中哪些是最重要的信息。公司内部办的报纸、杂志、运动会以及有些特殊员工在各子公司的岗位间流动都是信息交流的有效手段。 BLG公司对青年员工有严格的训练体系。青年员工经验少，刚从大学毕业，但公司会信任他们，交给他们一些重要的工作。对每位员工每年都有目标责任制，给员工一定的权利、一定的机会、适当的帮助和管理，使之达到每年合同中的目标。 BLG公司给员工好的工作和待遇，一份优厚工资和资金必不可少，使之不愿意放弃这份工作。公司有一套先进的人事管理制度。如有员工离开，要仔细了解是什么原因使他们离开。”员工满意是我们的追求”。”我们的员工都有一份自豪感，成为BLG的一员是一种自豪和骄傲。””要让员工有责任心。工作时间过长人们会有厌恶情绪，可隔一段时间，我们会问他们需要什么样的工作，调换并满足他们。””在BLG团队精神很重要，但团队精神不等于大家在一起干活。要使职工明白自己在公司的发展前景。” 在BLG公司以人为本被解释为：”在内部以员工为本；在外部以客户为本，如保证物品到达用户手中时是完美无缺的，同时给客户提供包装箱的回收服务。
在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。 “自我动力”的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。“自我动力”是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由“自我动力”产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。 “超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的价值观、核心精神与理念统一员工的价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。 上述对“自我动力”与“超我动力”形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理，在现实企业管理中很有借鉴意义。 当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的“自我动力”，使员工完全受“自我动力”的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。 当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，员工自我就不可能获得良好发展，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。
传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工，而收效却并不明显。企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求，员工并不会买账，也不可能体现以人为本。有许多优秀企业对员工管理中开始运用细分的思想，如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工的管理按其需求细分的企业还不多见，当然，这里有企业不得不考虑的成本问题。按员工需求对其进行管理，如，根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对性的沟通方式，适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等，是企业实施以人为本的必由之路。知识经济时代，企业希望员工将拥有的知识资本或称智力资本奉献给企业，但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度，即企业实施以人为本的程度。与知识资本同样重要的是员工的情感资本，信仰、情绪和动机等是情感资本的基础，情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持组织目标。以人为本需对员工的情感资本予以高度的关注，因此，在对员工进行细分可选择的变量上除了采用通常的一些人口统计变量，如年龄、性别、职位、职能等，还需更多地考虑根据情感变量对员工进行细分。惟有如此，才能真正地针对员工的需求进行有效的人本管理。 (3)营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化，企业需对提供给员工的产品――“工作”进行重新认识。根据营销理论，需以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。
