通过企业文化建设走出“改制后遗症”企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工的管理理念。我国众多的国有企业在长期的发展中，也都形成了各自具有鲜明特色的文化特点。但是在改制后，企业往往会出于市场压力一头扎进了经营中，忽视了企业文化的建设。但事实表明，很多企业改制后并未能像原先设想的那样实现快跑，甚至会走向经营困局，很关键的一个原因就在于改制后未能有效地通过企业文化建设来实现人员思想观念上的统一和变革，致使难以适应新的发展需要。 根据改制后企业的特点，笔者认为改制后企业加强企业文化建设有以下几方面的必要性： 首先是企业面对的不确定性增加，必须强化危机意识。这里的危机意识应该包括企业整体的危机意识和员工个人的危机意识。企业的危机意识是指企业要对市场中的风险有足够的敏感度，并时刻保持足够的警惕性，要主动找市场而不能等市场。员工个人的危机意识是指打破铁饭碗后员工对上岗的危机意识，使员工了解被淘汰的风险性。这两种危机意识的树立，一方面能使企业对整体发展的问题保持谨慎、清醒的头脑，另一方面又能通过员工个人对岗位的谨慎性来加强企业整体抵抗风险的能力。 其次是改制后企业内员工与管理者的关系变得复杂，必需寻找新的向心力。在改制前，大家都是企业的主人，员工对企业的参与感比较强，员工与企业领导之间也只是管理线条上的上下级关系，关系比较简单。而改制后，在管理层持大股、员工不持股的企业中，员工与领导人的关系变为“打工者”与“CEO”的关系，员工感觉以前的主人翁地位被完全改变；而在员工人人持股的企业中，又变为大家都是股东，人人都享有股东权力，但员工股一般是有权无责，又多少有点管理层为员工打工的意味。
这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。 第五个误区，缺乏内在逻辑结构与体系。 企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。 第六个误区，缺乏清晰定义。 企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。 第七个误区，没有价值观分配。 企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。 第八个误区，缺乏有效的系统的宣贯手段。 我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。 第九个误区，缺乏企业文化管理。 目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。
正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的“文化长城”。并将其延伸至企业经营的每个环节。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。企业文化是员工追求与理念的集中表现一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。
文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。文化的挑战第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：1.我们都是共同地被程序化哲尔特胡福斯特德对文化的定义是：共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。
