权力的概念在任何企业中，我们都不可避免地会遇到权力这一现象。权力是组织中的一种无形的力量。虽然看不见它的存在，但其影响却能感觉得到。权力最普遍的定义是一个人对另一个人的影响力，通过这种影响力指使别人去做某些他们本来不一定会做的事。不仅仅是在政府或企业这样的组织，在日常生活的各个方面我们都会遇到权力行使的问题：在孩子未成年以前，父母一直对他们行使着权力；老板“有权”对下属发号施令，在下属不按照指令行事时就会感到恼火；恋人们则会为试图“控制”此恋爱关系而争斗。在有关权力的文献中引用最广泛的行为学理论是由罗伯特•达尔提出的。达尔指出，权力并不是个人所拥有的什么，而是人与人之间的一种关系。他进而提出了权力的定义：“甲对乙拥有权力是指甲能使乙做乙本来不一定去做的事。”换言之，权力是使行为发生变化的能力，而这种变化本来是不会发生的。克莱格曾经重新定义权力的概念，明确指出了统治权力、组织结构和相互作用之间的联系：在他所阐述的这种关系中，组织结构在相互作用和统治二者之间起着调解作用。组织的合理性既反映在其结构中，同时也反映在该结构在相互作用中的表现形式上。当有利于部分既得利益者而不利于其他群体的组织理性的规则形成时，统治现象也随之出现，“权力是有时间性的、处于机构中的、具有实质理性规则所产生的事件的结果”。因此，组织中的权力问题可以从结构形成过程的角度进行适当的概念分析。就是说，权力并不单纯是组织结构的一部分；事实上，它既是媒介又是结果；既起促进作用又起抑制作用。从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。正是在此过程中活动在机构内合法化。因此组织间的相互作用并不是发生在组织的结构之内的，而是结构产生、再现和变化的过程。
◆现代文化模式以唯物主义或一元唯心论作为说明全部实在的理论。后现代文化模式以精神——肉体的现实主义作为说明全部实在性的理论。 ◆现代文化模式是关于人自身的相对化理论，把自由看做位置的升高。后现代文化模式是关于自我的实在论，强调人根本的自由及具有应变能力的同一性。 ◆现代文化模式对应的是功能主义的社会理论。后现代文化模式是有机主义的社会理论。 ◆在现代文化模式下的经济理论是自然科学—机械论指向的。在后现代文化模式下的经济理论是自然科学—精神指向的。最后，现代文化模式代表一种技术形态论的经济—技术解决方法。后现代文化模式代表一种人类形态论的社会—文化解决方法。——彼得·科斯洛夫斯基《后现代文化》中文版41页2、后现代文化及其对管理的影响作为一种全新的文化模式，后现代文化具有不同于现代文化的诸多特质。这些特质对后现代经济与管理产生了深刻的影响。后现代多元文化与公司治理结构后现代文化建立在西方形而上学——逻各斯中心主义神话破灭的基础之上。这种一元化的绝对理性主义从柏拉图开始就统治了西方文化的大厦，直到黑格尔达到其霸权的顶峰。然而，经由尼采、德里达等思想家的批判，特别是经德里达等解构主义者的彻底消解，理性主义大厦在20世纪中期以后分崩离析了。这是西方乃至整个人类文化发展的必然结果。随着理性主义大厦的崩溃，人类社会发生了重大的转型——即传统的神圣社会转为现代世俗社会。这一转变伴随着神圣权力的式微。其结果就是神圣权力失去其在世上的代表，现代民主国家政府及现代公司的治理体系均由此发生了革命性巨变。现代公司由股东会、董事会、监事会、经理层所构成的治理结构，显示出一种多元化的分权倾向。在现代公司的治理框架下，绝对的集权现象已经不复存在。
面对着错综复杂的现有文化，与其修修补补，不如推枰重来——好大喜功的心态让企业的这种选择有了十足的理由：建立一套全新的文化而使自己企业的焕然一新，建立起一套永保基业常青的文化而一劳永逸，这是多大的成就啊！然而，文化的作用并不会因为我们的主观上的漠视或重视而发生性质上或方式上的改变；如果不对文化中起阻碍作用其进行批判与改正，人们会依然恪守。文化是一种习惯力量，人们不会主动的放弃现有文化，而去接受新文化，即使企业对现有的文化进行积极的改进，其进展也是极为缓慢的。也就是说，如果文化中的元素对我们的问题是起促进作用，我们忽视它，那只是放弃了一种凭借；相反，如果文化中的元素对问题的解决是起阻碍作用，我们的忽视它，或是我们退却了，那么我们就会深陷其中，文化就会从根基上束缚着我们对问题的解决。事实上，当我们深入的面对那些起阻碍作用的文化元素时，我们所能做的不是选择怎样对待，我们已经别无选择，我们唯一能做的就是把它们作为需要攻坚的课题。好大喜功、急功近利与非此即彼的思维模式是紧密衔接的。前面以非此即彼的思维方式来区分对己是否有利，后面就急功近利的进行取舍，而好大喜功的心态往往让我们忘记了我们的真正目的——割裂了与现有的文化联系来建立新“文化”，就成了为了建设企业文化而建设文化。这是当前对企业文化认识的三大障碍，也就是说我们要正确认识企业文化就要克服这三个元素所起的阻碍作用。事实上，文化管理的首要任务就是正视文化的存在，发现影响着我们思维和行为的文化，把握它的作用和作用方式，要知道文化涵盖了企业的方方面面。其次，我们在处理企业的实际问题时要把文化的作用作为一个重要的因素来考虑，而不是回避它。也就是说，我们在解决问题时要把文化的作用作为一个可利用的因素作为加以利用，要顺势而为，毕竟利用文化的促进作用远比克服文化阻碍作用要容易得多。
我一直都认为，不管是企业里的企业文化从业者，还是咨询行业的企业文化顾问，都不要每天为了文化而文化，要把眼光放到更为广阔的传统文化、人力资源、企业品牌等相关知识中去。企业文化是一个系统综合作用的结果，而不是单纯建设出来的，什么意思呢？我们说联想的文化很好，那是因为联想的国际化愿景、亲情的管理氛围、注重业绩的管理模式等等的综合作用的结果，单纯拷贝某一方面是学不到联想文化的精髓的。笔者认为，企业文化咨询要把重点放到解决员工凝聚力、企业发展精神动力上面，但有些咨询公司对文化的理解不够，动辄就谈战略、管理模式这些东西，这会让企业文化建设走入歧途，因为企业的任何事情可能都与文化有关，但你做企业文化建设毕竟要有个重点和关键点，而不是面面俱到，如果你什么都想做，肯定是什么都做不好，所以必须要围绕企业文化的核心来做。要想让自己厚重，企业文化从业者还必须有敢于承担责任的心态，为什么呢？很多人都说，老板观念不变，企业管理制度不变，我们怎么办？企业观念不变，文化没有效果，我们有什么办法？这样的心态就是不负责的心态。企业请咨询顾问，当然是希望咨询公司能够帮助解决企业文化建设中的一些问题；企业设立企业文化部或者企业文化岗位，当然是希望大家都能为改善公司的文化尽自己的力量，把问题归罪于或推卸给别人是不负责任的表现。企业文化从业者，不但要能够从事宣传者和推广者的角色，更要能够成为企业的“内部顾问”，要能够定期找到企业的问题，并给企业一些建议，这样才能体现出自己的价值。不管是企业文化咨询，还是企业的文化建设，如果视野狭窄，固步自封，都不可能取得好的效果。把企业文化当作企业管理的一部分，用管理者的思维来领悟企业文化建设，把企业文化与员工需求、绩效管理和培训体系结合起来，相信对企业文化从业者的帮助更大。
