深化国企改革:不应追求西方模式 体制改后必改机制!
加入WTO后，中国人谈论最多的话题之一就是如何适应日益激烈的全球竞争，管理界也在讨论中国企业管理模式的适应性。毫无疑问，我们必须遵守许多游戏规则。但值得注意的是，与文化密切相关的管理模式不能盲目追求西方模式。这里列举几个有代表性的错误观点进行分析。
一、减少人员，提高效率。
这是一个非常流行的时尚词汇，尤其是在国有企业中。的确，在西方国家，每当企业经营不善，往往会大量减少人员，以降低开支、成本、生存和发展。虽然中国国有企业的工资相对较低，但员工仍然可以安心工作的主要原因是企业可以给他们安全稳定的收入。一旦国有企业的员工和其他类型的企业的员工一样被解雇，那么国有企业剩下的两个优势就会丧失。这样员工的流失率就会大大提高。其中，流失最快的是各级人才。国有企业得不偿失，减员可能无法提高效率。
事实上，企业文化的变化落后于机制的转变，企业机制发生了变化，企业文化无法紧跟其后。例如，一些国有企业，虽然已经成为上市公司，但其企业文化并没有发生任何变化，如老好人现象、推诿扯皮、工作不主动、鞭打快牛、有令不行、有禁不止等，依然如故，我行我素。这类企业仍不能完全改变面貌。
三、领导权威由法律决定。
在西方企业中，领导权威更多的是法定权威，无论谁是总经理，其权威都是一样的。他们更注重契约和理性。即使企业改变了领导者，新来者只要遵循企业的一套运营模式，就不难建立自己的信誉。中国企业不是。中国企业领导权威的建立更多的取决于个人的魅力和能力。同一个领导职位，不同的人去做，效果可能会大不相同。同样，对企业英雄(领导)的崇敬，西方人强调自尊和独立人格，而中国人强烈的依赖和盲从心理。
四、企业员工流动性高是件好事。
在人事政策方面，西方企业强调流动性和竞争性，而中国文化强调稳定性和和谐性。在这种背景下，中国企业自然更注重员工的人事稳定性。更重要的是，中国企业更注重关系，这意味着下级对上级负责，上级对下级负责;在中国，喜欢炒人的首席执行官会被认为是不负责任的，喜欢跳槽的员工会被认为是不负责任的，不能重用。因此，中国成功的企业大多遵循稳定的人事政策。从以上分析可以看出，西方企业的领导方式和艺术与中国有很大的不同。根本原因是西方企业和中国企业根植在不同的文化土壤中。因此，企业领导者在探索领导艺术的过程中，需要注意中国传统文化对管理的影响，建立符合现代企业的管理模式。
国有企业改功:体制改革后必须改变机制。
第一、国有企业改制后应先改人。
转型并不意味着国有企业以前的员工不需要，这样既不符合转型各方的根本利益，也不符合企业的生存和发展。国有企业转型后，转型就是要改变人的思想观念，我们常说转型决定行动，转型决定成败就在于此;企业没有良好的经营理念，很难取得良好的经营业绩，而员工没有良好的思想观念，就无法取得令企业满意的工作业绩。
通过这种方式，改变观念应该从两个层面入手：一是改变经营观念，即建立以人为本，而非以资产为本的改制观念，二是从生产经营转变为产品经营和市场经营，直到社会经营，立足于长期为企业建立良好的管理平台，创造企业的核心竞争力;二是改变员工的思想观念，过去那种事情不关己高高挂起，有饭大家吃不饭大家饿的观念必须废除，要在企业内营造竞争、合作、热情的工作氛围。所以，国有企业改革后的改革不能只停留在口中，也要体现在行动上，即建立相应的管理机制来实施。
第二，处理好两种关系。
国有企业改革后，在改变员工思想观念时，还必须处理好两种关系：一种是股东关系，另一种是劳动关系。一是国有企业体制改革后，部分或全体员工将持有公司股份——成为股东，即员工与企业为股东关系，作为股东的员工享有一定的权利和义务，比过去那种虚假的国有企业主人更真实，这种关系处理得好会给员工带来无限的动力，毕竟企业的成败与自己的生命有关，而处理不好则会影响企业的生存和发展，甚至损害员工的积极性，甚至损害员工的积极性，甚至损害员工的积极性，损害员工的积极性，损害员工的积极性，损害员工的积极性，损害员工的积极性，损害员工的积极性，损害员工的积极性。
在处理这两种关系时，员工首先要明确股东关系和劳动关系不是一回事。就像我们在股市买股票一样，我们拥有一家公司的股票并不意味着我们一定是他的员工。股东关系是一种投资行为，劳动关系是一种雇佣行为。虽然这两种关系可能存在于国有企业改革后的员工身上，处理起来比较复杂;但仍可通过建立相应的机制规范股东利益和员工利益。
第三，建立运行机制。
1.完善治理结构，明确决策机制。大部分国有企业改革后，都面临着老三会过度向新三会的问题。建立和完善公司的治理结构，明确决策机制是经营的关键，否则会陷入一人堂、家庭世界的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东大会和董事会依法进行，股东不得直接或间接损害公司和其他股东的权益。公司董事和监事候选人的提名应严格遵守法律、法规和章程。
2.建立企业就业机制。通过组织和岗位分析，建立企业就业制度的决策基础，将适当的人配置在适当的岗位上，完善打破过去就业终身制度观念的企业就业标准和条件，体现能人上、平人下、庸人下的就业机制。
3.建立企业分配机制。通过分析企业和行业的薪酬状况和影响因素，指导企业的业务发展，分配机制应以岗位和资质为基础，体现对企业业务的价值贡献;分配机制不仅有利于吸引和保留人才，还有利于激励员工不断进步，改变过去的身份薪酬体系。
4.建立企业激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使其与分配机制相匹配，激发员工追求职业和绩效的热情，改变过去做好做坏事情的情况。平衡短期激励与长期激励的关系，让运营商既关注企业的近期目标，又关注企业的长期利益，避免过去好的一年和坏的一年勒紧裤带。
总而言之，国有企业改制任重道远，它不仅涉及到制度改革，更涉及到机制改革;要使国有企业改制真正成功，必须像浴火凤凰一样，经过不断的磨练，才能取得国有企业改制后的事业发展，使国有企业改制的各种利益相关者得到实惠。
