随着技术再塑经济，能够“自毁”的企业也许可以拿到长盛不衰的密钥。
Intuit为何不死？它在个人计算机软件初创时期的同类企业（比如VisiCalc、WordStar）早已不见踪影，只有它作为一家基本独立的企业存活了下来。原因说来容易，但是难以仿效：该公司一直在不断地毁灭自己。
最近的一次就是，抛弃了沿用30年的以台式计算机为导向的经营模式，转向基于云技术的模式。公司的营收因此降而复升，股价却在最近创出了新高。
此类故事极其罕见。能够存活至今的公司本可能遵循的是柯达（Kodak）、西尔斯百货（Sears）、伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）以及许许多多的报纸的经营路线，不是自生自灭，就是在技术彻底改变其所在行业之后销声匿迹。
怪不得在过去两年里，当我们每次请《财富》美国500强的首席执行官们说出他们面临的最大挑战是什么时，他们回答得最多的就是“急剧的技术变革。”
然而，它们当中只有很少的几个不惧逆境，成功地做到了自毁。它们是如何做到的，这已经不再是秘密了。
他们像破坏者那样对待自己的业务。
这是一种心理上的挑战，需要跳出公司总部的光环。在互联网问世伊始，美国航空公司（American Airlines）旗下的世博公司（Sabre）便组建了一个团队，去另外一座楼里工作，使命是毁掉航空业以旅行—代理为主的商业经营模式。结果便是旅行网站Travelocity的问世。
嘉信理财（Charles Schwab）对于Betterment和Wealthfront之类的“机器人理财顾问”公司崛起的回应是，组建一支全职团队，可以完全不顾公司现有的管理规则去搞研发。该团队研制出了嘉信智能投资组合（Schwab Intelligent Portfolios），这种机器人产品如今管理的资产规模超过了它的任何一位有威胁的新创企业对手。
他们有跨越的勇气。
Netflix公司的首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）当初就知道，在线流媒体（online streaming）会毁掉他成功的DVD邮购经营模式。
他在2011年开始搞在线流媒体—那一年的公司股价猛跌了76%。华尔街要他辞职，但是黑斯廷斯坚持了下去。眼下，DVD业务只占该公司业务总量的7%，股价却从上一次急跌的谷底上涨了150%。
他们永不停步。自毁不能一劳永逸。
每一位成功的破坏者都会变成其改造之后的行业里的幸存者，而且数字化业务模式也不会持续长久。亚马逊公司（Amazon）在20年之前颠覆了书店业，后来又用电子阅读器Kindle毁掉了它自己的纸质书籍邮购模式。
数码技术的发展是无情的：英特尔公司（Intel）在错过移动通信革命之前也是自毁的表率；今年4月，它却宣布要裁员1.2万人。
企业领袖们可以从第一批遭受数码技术破坏的行业里汲取教训。但是，现有企业最难的是跨出第一步。对此，经营管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）说得再精彩不过了：“如果领导者不能摆脱昨天、抛弃昨天，就根本无法去创造明天。”
