员工建言有利于团队和组织效能的提高。不过，由于诸多原因，员工往往保持沉默。鉴于此，本文主张管理者应该通过建言行为鼓励员工打破沉默，积极建言。
建言被定义为个体主动与他人公开交流以试图影响组织工作环境的行为。因建言主体存在差异，本文将建言分为员工建言和管理者建言。管理者建言又有建设性建言和防御性建言之分。
建设性建言是指管理者以组织受益为导向，主动提出改进建议和新的工作流程进而推动组织变革的沟通行为。
防御性建言是指管理者阻碍组织变革的交流行为，即使变革是有意义的或必要的。
管理者建言和员工建言不同，首先，管理者建言是以下属为对象，希望通过自上而下的沟通行为影响员工行为意愿，进而对工作环境施加影响，以使其朝着自己期望的方向发展。
其次，管理者建言并不总是以推动组织变革进而使组织获利为目的，而员工建言则是努力改善组织效能的积极主动行为。
管理者的建设性建言，比如公开与员工探讨问题、交流想法，不但有利于上级及时了解工作相关问题，而且是表达对员工工作支持的一种方式。这有助于增加员工工作满意度和工作绩效。
依据社会交换理论的观点，员工会考虑到互惠规范而回报领导以积极的角色外行为和更高工作绩效。这对促进员工建言从而打破员工沉默较有帮助。但是，管理者建言并不总是正向影响员工建言行为。因为，管理者的防御性建言对员工行为具有完全相反的导向作用。
比如，一些管理者出于自身权威或维护组织现状的考虑，总希望下属能够支持自己的工作，反对改变公司现行政策和工作计划。于是，在和下属交流的过程中，领导向下属传递不欢迎不同想法的信息。结果，员工面对组织中的问题选择沉默，也不再热衷于和上级交流想法。
管理者建言策略主要有以下几个方面：
一、表明欢迎变革的态度
面对组织中阻碍组织效率提升的问题，员工能够提出创新性方法以改善组织流程却选择沉默，根本原因在于建言的风险性，因为建言意味着对组织现状的批评或挑战。员工担心在组织中展现真实自我会被贴上负面标签，进而影响个人地位、形象和职业发展。
因此，员工只有掌握足够多的可以自由表达自己想法的安全信息时，他们才会对建言持积极态度。组织积极建立支持性建言文化，培养建言组织支持氛围，要求管理者起到模范作用，学会积极倾听不同意见，对员工的合理化建议给予应有重视，多发表建设性言论，而不是为了一己私利，向员工表明欢迎变革的态度，即使这些变革不能够使组织受益。
这将增强员工对促进组织变革相关行为的积极评价，最终有助于形成积极态度，进而提高员工心理安全感。其中的一种变革导向行为即建言，员工在表达对组织带有个人风险的善意时，因感知到的“意见气候”是支持性的、安全的，自己的意见和大多数人的想法是一样的或者相似的，不会引发和同事甚至上级的冲突，员工将会消除顾虑，放心地发表看法、分享观点。
二、表达对员工的认可
员工对于组织中的问题保持沉默，是因为低组织自尊者对自己评价较低（比如，他们对自己对组织的价值持消极态度，不认可自己的工作能力等），认为自身不具备改进工作的能力。
相反，高组织自尊者比较自信，相信自身对组织是重要的、有贡献的。他们的行为控制感较高，对拥有建言所需资源和机会的信念较强，并将建言视作关心组织的一种方式。
所以，为促使员工建言，组织应采取具体措施提高员工的自我评价水平。而自我评价水平通常与自我认可和他人认可密切相关，且他人认可对自我认可也有重要影响。
因此，管理者要特别注意通过合适的时机和场合，表达组织和自身对员工工作各方面的认可，比如，对提出有较大价值的创新性建议、想法、观点的员工，在员工大会上给予公开口头褒奖并提供一定的物质奖励。
这将增强员工对组织是重视自己意见的感知，从而提高员工基于组织的自尊感。结果，员工更愿意发表自己的建议和想法。这样的激励措施所花费成本很低，但是确实能收到一定成效。为了打破沉默，管理者不应再吝啬赞许性的语言了。
三、 鼓励员工关心组织
员工沉默可能是因为其推动组织变革的责任感不强，对组织没有归属感，将组织仅仅看作是交换的对象。结果，在工作中，这些员工主要从事能给自身带来利益的角色内行为，对职责之外的工作不是很热衷。
而鉴于角色外行为对组织的重要性，比如，提高组织绩效和促进组织变革，组织应采取措施激发员工承担角色外工作的热情。除了必要的激励措施，组织应注重培养员工的责任意识，因为激励的效果是有时间性的，责任感才能更长久有效。
管理者培养员工责任感的方式有：
鼓励员工在组织中积极帮助他人，和同事建立良好的人际关系；
要求员工上报发现的问题，避免给组织带来损失，展现对组织的负责；
动员员工提出创新性建议，及时优化组织结构和工作流程，提高工作效率，表达对组织的善意。
同时，管理者对于员工的友好行为提供回报，比如，以建设性的态度和员工讨论问题或者管理者对员工促进组织变革的行为表示赞许。这有助于增强员工的建设性变革的责任感，进而促使员工更愿意对组织中的问题发表建议以推动组织变革。
