旧时代管理方式的出发点是控制，但是，对新生代员工不能用控制的方式，他们也不让你控制。
旧时代管理方式：“迎合+恐吓”
过去的时代，或者更早一些的时代，我们暂且称之为旧时代，一方面，管理者习惯或者迫不得已迎合上级、迎合老板，工作不是围绕战略与目标转，而是围绕上级与老板转。另一方面是恐吓下属。KPI考核是恐吓，惩罚是恐吓，奖励难道不是恐吓吗？
除此之外，我们是否尝试过其他方法呢？更有效的管理方式是什么？
“迎合+恐吓”的结果是管理者习惯采用“命令—控制”型的管理方式。这种方式简单直接，盯得紧，短时间还能实现好的绩效。但它无法激发团队成员内在的热忱、主动性和创造性。
“命令—控制”型的管理习惯背后，是由管理者有意识或者无意识的认知造成的，这种认知认为：“下级服从上级，职业经理服从老板”，理所当然。往深处挖，其根源是长久以来在组织里存在根深蒂固的雇佣关系。既然是老板雇佣经理，经理雇佣员工，我们当然理所应当命令你、控制你。命令与控制扼杀了员工的自尊，让组织处于不信任氛围之中。
当人们投入工作是为了满足生存需要时，这种雇佣关系有着存在的土壤。当人们投入工作是为了满足自我价值与尊严时，雇佣关系便变得不合时宜，管理方式的变革成为必要。
新时代呼唤新的管理方式
新生代员工，出生时家庭环境比较优越，个性鲜明，自我意识强，不习惯被约束。特别是他们的成长历程与互联网相连接，自我意识更强，思维更开放，个性更张扬。
面对新生代员工，企业还能采用“命令—控制”型的管理方式吗？
新人类和新技术构成的新时代，呼唤新的管理方式。
创新管理方式，应以人们的需求入手。既然新人类的需求层次处于马斯洛需求层次的中高层位，我们管理的思考点就应从满足这些需求入手。
非常多的企业做出了成功的探索，万科的合伙人制度，华为的员工持股，海底捞的员工自主管理，阿米巴经营模式等等，都有一个共同的特征：淡化员工与企业之间的雇佣关系，强化合伙、合作关系。
在这种合伙与合作关系的组织里，如何开展管理呢？不要管理能行吗？
旧时代管理方式的出发点是控制，所以有人说管理就是控制。对新生代员工不能去控制，他们也不会让企业控制！
上世纪90年代，彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中指出：面对新生代员工，管理者应拥抱“策划人+教练+受托人”的管理思维。管理者应该成为下属职业生涯发展的策划人，像教练一样帮助下属成长，像父母一样让员工有安全感，成为下属的受托人。在此理论的指引下，“教练—激励”型的管理方式逐步被认可，并成为当下的热门。
在组织里，如果你懂得用恰当的方式关爱员工，像教练一样帮助员工成长，那么，你就能激发下属内在的工作热忱，又何须控制？
教练是一门技术活儿
在很多家庭，父母与子女关系紧张，其根源在于父母的教练方式。父母爱子女毋庸置疑，有了爱，青春期的子女为什么照样叛逆？
在组织里，“爱”怎么体现呢？刘承元博士将它总结为：爱=关心+帮助成长。这是一个非常好的公式，它将管理者如何在组织建立友好氛围给出了操作办法。关心员工比较好理解，但在组织里如何帮助员工成长呢？就像父母帮助孩子成长一样，仅有爱是不够的，还应掌握教练技术。
关于教练技术，这里仅谈三个要点：
一是教练要善问，不轻易给出答案。
通过善问，让下属自己找到答案。下属找答案的过程，是一个主动思考的过程。善问可提升下属的思维和思考。直接给答案，下属被动接受，当然理解不透，记忆也不会长久。
二是让下属练，不要帮下属背“猴子”。
这里“猴子”是指问题，要解决的问题。让下属在履行职责的过程中练，一直练到你要的结果与状态。
三是多赞扬，少批评。
当下属取得一丁点儿进步时，就给予赞扬，而不是等到完美时。赞扬应及时与具体，否则让人感觉虚情假意。发自内心，真切、及时、具体的赞扬，可以让下属将注意力集中在应做的事情上，而不是转移到应对领导的情绪之中，而且，还能够营造信任的工作氛围。
组织与员工关系应淡化“雇佣”强化“合伙合作”，管理思维应从“迎合+恐吓”转向“策划人+教练+受托人”，管理方式应从“命令—控制”型转向“教练—激励”型。在新常态下，管理者在领导企业经营转型升级的同时，也不可忽视管理方式的转型升级。
