公 司把大部分的雇佣资源都花在寻找和网罗外部应征者身上。但当你需要填补一个职位，成本最低、最实际的方法就是从内部招人。实际上，大多数公司的招聘都是在 内部进行。尽管如此，内部面试通常被视作一种核对招聘事项单的行为，而不是一种获取真正信息的资源。如果你已经了解这个人，还要知道什么呢，对吧？错。如 果做法正确，内部面试能帮你重新认识熟知的应征者。
专家的话
不论你与应征者工作关系密切还是仅仅“知道”她，不要草草了结内部面试程序。“仅仅因为你很了解某个人并不意味着你能确信他们在新工作中表现很好。”埃森哲高级研究机构的高级研究员、《通过习惯改革人才的管理》的共同作家苏珊·坎特雷尔说。
相反，面试时要条理清晰。“不要问那些透露你已知信息的问题，因此着重点应放在新信息上，” 彼得·卡佩里说。他是管理学教授、宾夕法尼亚大学华顿商学院人力资源中心总监以及《人才需求：易变时期的人才管理》的作者。
要想让内部面试不浪费时间并且获得关于应征者的有价值的信息，参考以下条目。
如果你没有对应征者持严肃态度，那就不必麻烦了。
太 多时候内部面试都是出于礼貌或者协议。面试不应该浪费任何一个人的时间。卡佩里说，‘先前的经验和工作表现是目前能够预测其将来表现的最重要标准。’ 如果申请者不是真正想要应征这份工作，不要面试他，记住，在选拔过程结束后，内部应征者有可能仍在周围徘徊。重要的是要尊重他们，包括不要牵着它们的鼻子 走、坦率告知他们是否适合这份工作。
设立一个高门槛
卡 佩尔说，“出于合法、诚信以及公平的原因考虑，尽可能用相同的标准来评估内外应征者是很重要的。” 然而，内部应征者了解公司、公司的文化，也有可能知道一些关于他们申请职位的信息。因此，内部应征者应该给出能表明这些信息并且与公司本身更加相关的答 案。比如说，如果你问外部应征者，你如何处理团队中的冲突？她可能会给你一个趋于理论的答案。内部应征者的回答方式应符合公司政治和规章制度，并表现出他 知道如何在你的公司内具体解决冲突。
当然，并不是所有的内部应征者都会表现的很好。如果应征者搞砸了面试但却名声良好，你可能会考虑让其他人面试他。“与一个面试表现一般但工作记录时常超乎平均水平的内部应征者搭档工作好于一个面试中表现出色的外部应征者，” 卡佩尔说。
评估角色准备
对 于内部应征者最有效的问题与他们的动机有关。为什么这个职位令他们感兴趣？他们真的知道自己所要面临的环境？”卡佩尔说。不要问他们的当前表现，你可能已 经相当了解了，着重于未来。问一些能够了解应征者动机的行为性和能力性问题，比如说，你将会做什么来促进这个职位的发展？或者请你阐明做上这份工作后前九 十天的计划。这些问题的答案会让你更好的了解应征者的思维过程和他推动交流谈话的能力。
模拟工作经验
面 试只能告诉你关于应征者的这些信息，无论是内部还是外部。卡佩尔指出一些公司用工作模仿练习来评估工作能力，甚至是白领的工作。“我十分相信人们可以在实 际工作中证明自己，而不是在面试中喊口号。”她说。这些模拟在评估你不太了解在新工作中会如何表现的内部应征者十分有效。建立起合资生产工厂后，戴姆勒· 克莱斯勒、三菱和现代邀请了大约五十名薪资专家，包括运行管理者和车间工程师，参加工作模拟，与员工交流讨论较差的工作表现，通过备忘录和电话筛选决定当 天的重点。如果你不能让应征者在一天之内适应角色，在面试前让她完成一个产品样本或与顾客或者消费者进行一场交易的角色扮演。
需牢记的法则
要做的事情：
*询问应征者关于这个角色的计划
*提出行为性或者能力性的问题以更好的了解应征者的动机
*在角色扮演中模拟工作场景或者样本工作任务
不要做的事情：
*因出于礼貌而面试内部应征者
*认为你要知晓的所有事情就是了解应征者
*提出你已经知道答案的问题
案例学习：了解一个人与知道一个人区别
麦格罗希尔得意于其内部提升制度。公司维持着这样一种内部制度，即员工可以创建网络资料，如有符合他们工作经验以及兴趣的工作就会自动通知他们。这种制度 不仅鼓励了内部提升，也从侧面激，“了他们。内部招聘需要对内部应聘者采取一种严格且人性化的方法。多娜·多恩，人力资源副总监，受过国际经济的高等专业 教育，说，“我们鼓励经理与所有内部应聘者进行独立的面试。” 多娜的同事玛丽莲·维达斯，人力资源副总监，受过中等教育，强调选择职位候选人通常是一个经理要做的最重要的决定。为此，麦格罗希尔的人力资源团队支持招 聘经理组织严格的面试，包括探究过去经历，提出行为性问题，讨论面试者对于这一职位的规划。
最 近，教育人力资源团队设置了一个新职位。工作是向高级人力资源副总监玛丽莲和多娜的部门报告。这一信息只在内部张贴。两名内部应征者通过工作张贴程序提出 了申请——玛丽莲手下的约翰和多娜手下的利百加。人力资源总监决定亲自面试两个应征者并且让多娜和玛丽莲面试对方的应征者。面试之前，两人都觉得自己的团 队成员应该被雇佣。多娜与利百加工作联系密切，知道她会在这个岗位上做得很出色。玛丽莲同样也对约翰持有这样的想法。“工作表现比面试表现更重要，”玛丽 莲说，由于他们只是“知道”对方的应征者，内部面试让他们倍感吃惊。他们注重于行为性问题，涉及到应征者当前和先前的工作经验，以及他们如何在新工作中解 决潜在的问题。
对 多娜而言，“幻想破灭了”，很明显她对约翰的了解并不像最初想的那样。面试结束后，多娜和玛丽莲一致认为有一个好决定要做。约翰和利百加都是很强的应征 者，都可以胜任这一工作。了解他人的团队成员是有帮助的，多娜和玛丽莲都认为这是有用的一课，面试给你向你展示你所“知道”的、但却未与之合作过的人。
还未做出最终决定。
*并非真名
原文：http://blogs.hbr.org/hmu/2010/07/how-to-conduct-an-internal-int.html#
译者：yide_scnu
