5月26日，在北京2016年“人本中国”春季高峰论坛上，人民大学教授、华夏基石集团董事长彭剑锋，海尔集团副总裁王筱楠，深圳影儿时尚集团有限公司总裁俞淇纲，如新大中华区德优模范副总裁首席人力官刘冠业，中兴集团总裁助理兼全球人力资源总监曾力等5位管理理论与实践界人士，围绕互联网时代组织变革，以及新型的组织与人的关系，进行了深度对话和交流。
以下内容摘编自论坛。
彭剑锋：刚才听了海尔首席执行官张瑞敏先生的精彩演讲，我自己的深刻体会是管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。而且，在这么一个共享经济、知识经济、互联互通的时代，实践已经走在了理论的前面，使得我们这些理论研究者有一种强烈的紧迫感。
正如大家了解和看到的，海尔创业30多年来一直进行着变革，尤其是互联网时代，海尔更是走在世界企业变革的前列，做时代的企业，进行前无古人的大胆尝试，不断地探索，不断地变革。海尔的人单合一模式，对于转型时期开创中国原创性的管理理论有什么样的贡献，能够为中国企业的转型和全球企业的变革带来什么样的启示，今天我们很荣幸的邀请到了几位嘉宾一起讨论交流。
首先请海尔副总裁王筱楠女士简单介绍下，在海尔在变革过程中，如何贯彻从HR到ER这么一种全新的人力资源理念，以及如何推动颠覆式的人力资源新模式的实施。
王筱楠：谢谢彭教授。我从组织、机制、人三个方面来分享海尔人力的变革实践，重点是讲讲海尔提供了什么样的ER平台。
第一，人和组织方面的探索。为了适应互联网时代，海尔正在探索按单聚散的组织模式。包括了按单聚散流程，支持小微操作的系统平台，以及开放的人才吸引体系。
流程是人单合一模式的具体运用。人是员工，单就是用户，合一就是把市场和员工连起来的。首先第一步是亮单，然后是自主申报，在册和在线的员工都可以申报，第三步是开放竞单，第四步是竞单上岗，第五步是对赌契约的签订，第六步是动态优化。在整个流程中，最重要的有两个，第一个是三预PK，包括预算、预案、预酬，要做好三预PK后才能竞单。另外一个非常重要的就是动态优化的机制，小微和创客做得好，会继续抢更大的单，分享到更多。相反，没有做下去会进入优化环节。
在竞单上岗，按单聚散动态优化过程中，人力资源靠什么来支持？海尔有一个庞大的创业资源开放平台。例如海尔的创吧，它是线上线下的开放人才吸引平台，能够支持到所有的小微的人才供给，从人才蓄水开始到最后的发展提供全流程的人力资源的服务。人力在这里面，不再是传统的到外边去招人，而是在整个创吧的平台上，把所有的人力资源模块做成产品，并提供全流程的服务。到目前，创吧已经发布了9万个机会，聚集了十几万创业资源在上面。而且现在海尔创吧，不光是用在海尔集团内部，而且已经开放给了其他企业，在创吧上聚集资源、聚集人才。
这个开放的人才吸引平台，颠覆了传统的选留育用，提供的是一个创业对接的平台。举一个例子，海尔洗衣机有一个社区小微，北京理工大学有一个学生叫杨帅，他就在社区创业平台上，找到了自己的创业机会，专门为本校大学生提供洗衣服务。后来进一步发展，他把创业拓展到武汉地区的大学，又做了华东科技大学的社区洗衣的负责人。社区洗给在校大学生提供了创业机会，同时也连接到海尔后台更大的创新平台——HOPE平台。我们大学生可以在里面把他们创新的主意拓展到HOPE平台上来，后来就有了大学生创意的洗袜子的机器，洗袜机小微就诞生了。
第二，机制方面的探索。海尔单人酬机制的关键点是同一目标，同一薪源，这是在用户付薪平台上实现的。
我们有三类人，平台主、小微主和创客。在海尔平台上有两类小微组织，一种是创业孵化小微，另一类就是转型小微。
针对海尔内部不同类型的小微有六大类机制，比如对赌投入产出的机制、对赌跟投的机制、协同分享的机制等。像转型小微，采用虚拟股权的跟投，跟投对象不实际持有小微的股权，但要拿出一定的对赌金进行对赌跟投，如果达成对赌目标，则对赌金溢价增值返还给员工，如果达不成对赌目标，对赌金进行折价，直至零值退出，这种机制解决了虽然不真实持股，但可以与小微进行绑定，收益共享，风险共担。创业孵化小微，采用的是创客出资持股，是真实的股权。根据个人在小微的贡献决定每个人的出资比例，出资持股后成为小微真正的股东，享有股东权利。另外还有协同分享的机制，这都是在用户付薪的平台上实现的。
第三，创客孵化加速方面的探索。大家都知道，以前海尔大学是企业内部的大学，培养员工的能力，当然这是非常重要的一个基础。现在海尔大学不仅行使这个功能，而且成为一个开放的创客加速平台，加速创客的孵化，为创客成长提供工具和资源的平台，海尔大学会经常举行公开课、训练营、创客大赛等活动，通过吸引政府、高校、企业等资源为创业者加速。在海尔的人力资源体系里面有九大流程，都是用信息化的系统来支持的。这样的流程驱动整个组织转型，人从执行者变成一个创业者。
彭剑锋：王总刚才主要是从操作层面上给大家介绍了海尔组织的变革过程、机制变革过程以及以及操作的具体方法。共享经济时代，企业之间有许多的学习、交流和借鉴。
下面请其他几位嘉宾，谈谈对海尔变革模式和互联网时代组织与人新型关系的看法。
俞淇纲：刚刚上午听了张瑞敏主席的讲话，有深度，又很简单，能够把一些很复杂的事情说得简单清晰。我本人也是从事企业管理25年了，组织变革我们企业也在做，12年前影儿就已经搞了自主经营体，但是那时候没有退出机制。2010年以后，物联网的变化越来越大，企业变革明显不足。我带着团队先后两次到海尔大学，我们一下子看清了方向，而且变革的方向更加明确。影儿实施了创客小组、合伙人项目、微商城项目，考核取向更加关注互联网价值。现在团队对组织变革的意愿增强，从怀疑到积极参与并优化原有组织变革项目。我非常看好海尔探索的这种模式，我们还在学习借鉴和探索中。
刘冠业：如新集团跟海尔有非常深刻的交流学习。很巧的，海尔集团1984年在中国大陆成立，刚好如新集团差不多时间进来大陆。如新进入大陆之后，我们思考如何让我们的员工、让我们的伙伴提升到一个高度，思考一个企业怎么走下去。海尔30多年全球化的历程里面，从他们一开始创业的时候，一家公司开始可能是一个人的成功，一个人的英雄可以带领一家小的企业、创新的企业，但是当你成为一个中型企业的时候，可能需要团队。当你成为一家大型企业的时候，可能需要有制度。我们希望跟海尔学习一下，怎么样把整个制度更加具体化，包括人单聚散，包括创客模式，包括人单合一的东西，这些看上去非常具体。海尔除了精神层面的体现，包括价值观的建立，因为我认为在互联网整个时代里面，作为一个未来新形态的企业，作为一个伟大的企业，不仅有制度可以驱动，它的成长是通过文化和价值观来驱动的。
曾力：海尔是做电器，我们中兴通讯是做电信。海尔是制造型企业，现在还在制造行业，中兴通讯也是制造行业。海尔未来要做网器，中兴通讯未来在做ICT，都有一些理想。这些年中兴通讯多次到海尔交流和学习，确实有很多东西给我们很多借鉴。比较典型的，从我们人力资源管理这个领域，我个人觉得，人力资源管理者主要的着眼点都在人，但是我们过去的实践和今天张首席演讲给我的感受，我觉得我们反而要首先的去看组织。我们有很多企业的人力资源管理者，可以参与企业的组织设计、机制设计的一些工作，但是我也知道，我们绝大部分的人力资源部门，还参与不到这里面去。我们有很多人力资源部门的人员，还没有权利和职责去做组织架构设计。但是我看如果说我们现在谈激活组织、激活个人，激活个人的前提还在先激活组织，我们应该想尽办法发挥自己的能量和智慧，去引领我们的企业，首先可能要做组织变革，在组织变革的前提下做机制的设计，才能最后谈到人与组织的匹配，才能谈到激活个人。
彭剑锋：刚才三位嘉宾在谈到组织与人的关系变革启示的时候，都谈到了组织，谈到了组织文化和价值观，谈到了激活组织，也谈到了组织变革项目。毕竟组织与人的关系的重构，从概念上来讲是简单的，但是真正到了操作层面上，它的细节是非常复杂的，着力点还在组织层面如何推动变革和支持变革。在这方面，几位嘉宾在自己企业的变革实践中有什么样的经验体会。
俞淇纲：目前，影儿正在企业内部积极探索创客小组、合伙人、微商城等创新模式。影儿有六个品牌，每个品牌都有自己的工厂。原有的生产模式是每个品牌各自为政，工厂只生产自己品牌的服装。现在，影儿将工厂资源整合在一起，把六个品牌秋季产品生产订单以“竞单”的模式进行内外部资源抢单。从抢单的过程来看，产品质量和交货期都做到事前算赢，化被动为主动，不仅提高了员工生产的积极主动性，而且实现了资源利用最大化、效益最大化的目的。
对于微商城项目，影儿为岗位设定基本标准，并将岗位开放给所有微商城项目的员工进行“竞单上岗”。通过这样一种形式，完全调动了员工的主动性，将“人单合一”体现的淋漓尽致。整个项目用20天完成。在这个过程中发现团队对项目未来的期望与目标已超过公司对项目设定的目标。合伙人的内在动力通过“单、人、酬”爆发出来。团队同时对项目的三期平台化、四期时尚女性生态圈进行了可规划与可行性调研。
所以，我认为，现代企业管理应重“理”而非“管”。“理事”为下、“理人”为中、“理人性”即商业模式为上。尤其，应从80、90后的人性特点与互联网的变化中融合找出一条属于自己行业、自己企业的道路。
刘冠业：如新和海尔在组织架构上有异曲同工之妙。作为直销企业，如新的用户即直销商，或事业经营伙伴。作为服务支持团队，如新的架构非常扁平，呈倒三角形状，这都是为了能围绕客户的需求做快速反应。
人单合一双赢模式改变了员工角色，从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
如新在员工管理中一向强调员工的ownership和创企人精神。虽然还没有形成真正意义上的自主经营体，但是在如新，员工在项目的发起和实施上有很高的自主权。例如，在如新，一个很大的项目的负责人，他的职级也许不是非常高，但是该负责人需要根据项目需求调配资源，包括人力和财力资源，并且对项目结果负责。即使是他的主管和更高阶的管理层，也作为资源的一种有责任提供必要的支持和帮助。
今后如新更多的考虑怎么释放每一个人的潜力，每个人的创客精神，达到他们个人的满足，他们的需求满足了，可以迸发他们的最大的创新能力，驱动企业成长。
曾力：中兴通讯这几年也在做一些尝试，比如说我们现在的项目化运作，我们的项目化运作已经进入到从早期的工程领域、销售领域、研发领域，现在已经扩展到公司的所有领域，包括我们的人力资源和我们的财务等等。中兴通讯也从研发领域开始做大产品、系统级产品，到上千人的大系统组织的人力开发，这两个管理动作与海尔现在做的开放式的平台、动态的组织，包括变串联为并联基本上都是一样的。但是我们现在确实还有比较大的差距，我们有形式了，但是后面做得好与不好还要看机制。人单合一和小微自组织，我看真正能够发展起来，而且未来可能还会走得更好，还在于机制。我们回去也会进一步的去想，也跟内部的同事来讨论，在机制设计上，我们可以再去借鉴一些东西，做一些突破。
其实，今天张首席的演讲让我有一种危机感，当全世界是我的人力资源部的时候，实际上也就证明我们不需要人力资源部了。因为企业靠的是互联网新时代的人员组合、知识组合和智慧组合。
王筱楠：刚才曾总说的确实是趋势。而且事实上海尔集团已经没有人力资源部了。
曾力：我第一次去海尔的时候就是为了解答这个疑惑去的，怎么人力资源部就没了呢？比如，今天听到海尔大学，在组织变革过程中找到了自己新的定位，现在也很好，所以我觉得也许我们人力资源部会有新的空间。但是这种变化，确实是势不可当。从我们通讯行业来看，马上信息通讯领域第五代移动通讯就要到来了，当我们进入5G时代的时候，物联网必然会成为我们影响和颠覆现在生活的一个重要的技术领域。我们会面临一次信息互联网的再一次的社会革命，在这个前提下全球的共享互联，智慧的共享。我们今天看到的海尔还是在尝试一些东西，未来可能都是我们必然要面对的东西，这种变化和趋势，从我们做技术引领的企业上来讲，已经看得很清楚。甚至我们现在有的时候在担忧，在做这种技术推演的时候，我们真的在想未来人们面对的是一个什么样的世界，但是只能是让我们每一个人，每一个组织资源更加强大，效率更高。我们能够更加去适应。
彭剑锋：感谢刚才三位嘉宾非常精彩的分享。确实海尔的变革来讲，本身也是探索性的，但是这种探索也可能就是我们未来人力资源的一个必然的发展趋势，尤其是刚才曾总谈到一个很重要的问题，全球都是我的人力资源部了，人力资源部干什么？海尔把人力资源部撤掉以后，人力资源作为企业经营的核心，我们怎么来经营这个核心？
王筱楠：我简单介绍一下，海尔现在是自组织，我们叫还权小微，小微有了自己的用人权、决策权和分配权。不是简单说我们把人力资源部撤了，而是人力资源的功能已经融入了小微里面去了，人力资源集团的和我们的各个平台的人力资源做什么，就是我刚才说的搭建平台，做人力资源的解决方案和产品提供给小微，这是集团人力资源和我们在各个平台融入小微人力资源的功能。
比如，海尔的小微是根据用户的需求，自然冒出来的小微，小微自组织过程中，我们有一个平台来支持他的注册，我们注册的平台给这个小微组织提供一个平台，他能够注册，这个小微一旦注册以后，他的战略方向，他的预算预案都清楚了。而且一旦注册有一个编号，就自动的申请到我们的“三表”，这个“三表”就是共赢共享的增值表，帮助小微实现预赢和共赢。
彭剑锋：正如大家刚才谈到的，海尔的探索确确实实是革命性的，颠覆式的。记得上世纪80年代我去海尔，那时候的海尔主要还是在人力资源内部机制的激活上，比如说竞聘上岗、竞争淘汰机制，主要还是围绕人的效率来进行的。今天的海尔已经适应了互联网经济、全球共享经济的大的趋势，率先在组织上，在人力资源管理上进行了颠覆式的、革命式的创新。
去年我们跟海尔一起做了一个课题，共同探索海尔这种新型的组织模式，它的理论基础是什么？它的系统的框架体系是什么？海尔这种模式在探索的过程中，它所面临的主要问题是什么？这些问题在操作层面上怎么解决？怎么找到方法论？同时海尔这种模式对中国企业，以及未来企业，到底他的启示在什么地方？我个人理解，海尔在组织与人力资源的创新上，主要有这几个方面。
第一个，观念上、理论上颠覆式创新。大家可以看到，从张首席的演讲中有很多新词，比如“单”，大家首先问到什么叫单？单来自于客户，来自于市场。这就使得整个组织思维的导向，从生产者真正转向消费者。企业价值由单来定，每个人在组织中创造什么样的价值，由单来定，由市场来定。海尔所创立的人单合一，按单聚散这种模式，首先是从理念上突破了以生产者为中心的思路。不仅是理念上，而且是操作层面上的。
另外组织变革三个最重要关键词，平台化、小微化、创客化，作为一个大的企业组织，你如何能保证大组织内在的活力，以及每个人价值创造的活力，要把大企业化小，怎么使得大企业具有小企业同样的能力，又有大企业整体的系统效率？所以活力和效率永远是管理学中永远不解的主题。海尔通过企业平台化、小微化，做到员工的创客化，完全颠覆了过去的科层制。将来不管组织什么理念，不管组织怎么变化，最终就是回归到三个最简单的平台化、小微化、创客化，这个是我们对组织理论的一个颠覆，也是一个很大的创新，完全是颠覆了过去以科层制为核心的组织结构理论。
第二个，实践创新方面，主要是改变了组织者和人之间的关系。海尔变革实践最核心的，就是重构了组织和人之间的关系，也就是说组织跟人的关系，不再是被动工作的关系，而是一个自组织，是创新的、自主经营的。我们过去叫组织雇佣员工，现在是相互雇佣，是一种合作伙伴关系。
组织跟人的关系，海尔提出三个命题，叫共创、共治、共享。组织跟人的关系，不再是按照传统的雇佣理论，叫资本雇佣劳动，劳动依附于资本，而现在劳动跟资本之间，是一种相互雇佣，整个组织内部的运行机制是一种共创、共治、共享，共创就是共同创造价值，共治就是整个组织的治理，它是由过去的科层制组织转向自主自发的治理，最后有了利益，尤其有了超值价值创造大家共享，这就改变了过去组织跟人之间的关系。
第三个，海尔人力资源管理的创新，最终是机制与制度创新，是动力机制的创新。我们过去整个企业的驱动力是自上而下的一种目标牵引，海尔的驱动力来讲，来自于市场，来自于客户，由市场带动整个组织有效运营，由客户价值取引领所有员工的价值创造活动，这就是我们所讲的，过去组织员工叫“脑袋对着老板，屁股对着客户”，海尔倒过来了，“脑袋要对着客户”，所有的思维方式、所有的价值取向围绕着客户进行。过去的科层制条件下，我们天天在琢磨老板在想什么，我们的脑袋是对着老板的，对着上级的，屁股是对着客户的，海尔把这个位置颠覆了，真正使得我们整个组织，叫脑袋对着客户，天天在思考客户有什么价值，如何为客户创造价值，所以人单合一模式形成的是一种动态的价值创造关系，价值创造的动力机制发生变化了。
过去我们的组织是绿皮火车，靠企业家个人牵引，现在我们是动车，是高铁，我们的每一个车厢都有自动的发动机，这样产生的能量是聚合的能量，不再是串联的所谓的一种推动力，它是串联跟并联所形成的，人类社会经济发展，我们进入到量子力学的发展阶段，量子力学就要解决动能问题。海尔的创新，在动力机制上是组织的驱动力由单一的驱动力转向了多元的、共治共创的机制，也是对传统组织管控方式的颠覆。
海尔具体的创新去年我们专门总结了，在人力资源管理上有9大方面，详细内容大家可以看看我们写的书。
我觉得海尔创业30多年来，仍然能够不断在创新，跟企业家的创新精神是密不可分的。张瑞敏是一个不仅在实践上进行创新的企业家，而且在思想上不断去颠覆自己，不仅是颠覆自己的思维，也颠覆整个业界的思维。企业家的创新精神是不死的，我认为这是海尔能够颠覆重生的一个精神财富。
海尔的探索是站在全球化背景下，站在互联网的角度去思考问题，所以他的探索是前瞻性的。
有人问过我，既然海尔的探索，你也认同，理念也先进，也具有可操作性，为什么现在业绩并没有飞速的增长？
我认为，海尔的探索是符合我们整个中国经济转型的要求。当前中国经济转型的要求，不再是简单的追求规模成长，而是要追求结构优化和动能的转换。海尔的探索，虽然整个销售收入增长并不明显，这是因为整个家电行业企业都下滑了，都属于调整时期，而且海尔在业务结构上、产品结构上，我认为是发生了结构性的变化。作为消费者，大家可以感受海尔在智能化产品上、消费者个性化产品的创新上，确确实实上了一个台阶，所以整个结构优化了。
另外一个海尔的人均效率提高了，也就是我们所讲的有质量的增长。这个目的他达到了。海尔的改革是前瞻性的，是革命性的。作为一种前瞻性的、革命性的变革，不可能是一夜之间一蹴而就。尤其在传统产业里面，要进行革命性的、颠覆性的变革，必须要付出巨大的改革的成本。所以我们要共同为海尔敢于变革的精神鼓掌。对中国企业管理的贡献，海尔就是一个例证。同时，我也希望，互联网时代，在当前经济转型调整过程中，有更多的企业拥有变革精神，用变革的探索、变革的成果，为中国经济转型成功贡献力量，为开创中国原创性管理思想贡献力量。
