苹果公司如何做设计？设计驱动的文化是什么样？乔布斯时代的苹果工业设计总监罗伯特·布伦纳又有哪些设计原则？
布伦纳曾带领团队设计第一代麦金塔电脑、牛顿掌上电脑、iMac电脑前身、20周年版Mac电脑。此外，他也是Beats耳机和第一代Kindle的设计者。在《伟大的设计》一书中，布伦纳对设计做了系统的阐述。
谁也不能保证苹果、宜家、宝马公司不会出现失误，但如果他们坚守设计驱动的文化，出现失误的可能性就会小很多。让我们看看一家设计驱动公司的核心思想要素：聚焦（Focus）、长期（Long term）、真实（Authentic）、警觉（Vigilant）、新颖（Original）、 可重复（Repeatable）。
很凑巧的是，这些思想的首字母正好组成“品位”（FLAVOR）。你只需要把“FLAVOR”当作便于记忆的一种方式，让你可以很容易地想起这些核心要素。现在，让我们深入探讨每一个要素的意义，以及如何将它们融合而共同发挥作用。
聚焦
你在早上11点走进拉昆塔酒店，询问是否可以提前办理入住，以便稍事休息，梳洗一番，为下午3点半的会议做好准备。酒店前台的服务员却答复你说：“不好意思，我们不能在下午3点前办理入住，这样清洁工才有时间打扫完所有的房间。”你尝试着请她略为变通，但她一口回绝。这时你在心里说：“他们根本不考虑为我提供方便，只是为了让自己方便。”于是你取消了酒店的预订，把车开到别的酒店，他们马上就让你登记入住了。
或许拉昆塔酒店的某位管理者制定了一条严格规则，任何人都不可以在下午3点以前办理入住。更有可能的是，那位前台服务员只是听说或觉得这是酒店的运作方式，并不认为自己有权去改变。最后，规则的僵化成为体验的一部分，也让首席执行官对酒店收益的不断减少困惑不已。
这是聚焦上的差异，聚焦的核心应该是顾客体验。你的整个组织文化，换句话说，每个人怎么思考、怎么行动和怎么奖惩，都必须跟你所追求的顾客体验保持一致。需要强调的是，你应该清晰设计对外呈现的每个细节。人们通过眼看、手摸和感受了解你的公司，并定义你在他们心中的形象。
对体验价值的理解至关重要，你应该理解顾客的需求和欲望，然后满足他们。如果顾客说：“嗨，可以在鞋子上印我的名字吗？我愿意付更多的钱。”耐克公司会说：“当然可以。”如果一个人想将他的照片印在苏打水的瓶子上，琼斯苏打水公司会说：“马上就好。”如果你希望在商务信用卡上放上你的公司名称，俄万塔银行会说，“可以的。”这些，令一家公司从竞争者中脱颖而出。
一家不肯改变思路的公司会说：“不，让你觉得方便，或是显得优雅，或是感到高兴的事不重要。让我们最为方便才是要考虑的问题。”那么，过不了多久，这家公司就会命悬一线或是夭折。
长期
我无意为“长期”这个概念下定义，但至少要明确一个观点：你应该重新调整你的企业文化，使之成为一家真正以设计驱动的公司。这样的企业文化需要经历时间和实践的检验。
三星公司就是一个很好的例子，它在过去10多年的时间里用设计将自己真正重新定义为一个全球电子产品的领导者，每一年，他们都会比上一年做得更好。这是一个有意为之的策略，并非事出巧合，实际上，他们在10多年前就决心要成为一个设计领导者，并通过实施井然有序的设计驱动流程，最终实现了自己的目标。
伊夫·比哈尔是书页灯和100美元笔记本的设计师。他说：“设计不是打一个暂时的补丁。设计是对顾客的一个长期承诺，必须要思考设计如何对顾客接触到的每个方面产生影响：从产品研制到包装，到宣传，到销售，再到实际体验。”
要理解这个概念，你只需要找到周边那些你认为是设计驱动的公司，然后再看看：他们中间，谁还活着；在一个任何创新都将被快速同质化并成为标准品的世界里，谁能做到不断自我更新，谁能始终保持活力、与众不同。要产生效果，这种分析只做一次是不够的，你必须反复地做。在这个过程中，你必须让设计渗透到公司的每个细胞里，成为一个活跃的组成部分，并且构成你未来蓝图的一部分。
真实
你必须清楚，顾客要比你想象的更聪明、更有眼光，你必须真心实意并依承诺行事，不然人们会感觉不到它，或怀疑自己受到了欺骗。人们已经对空话越来越警觉了。
作为管理者，你最好采取措施，让你的员工体验也和这个口号保持一致。也就是说，公司同样也应该在乎自己的员工，否则，他们就只会跟顾客走个过场，任何时候都是在琢磨他们应该走一个怎样的过场。真实很重要，它要求公司和个体的行为都要与预期的体验设计相一致。
保持真实是一个系统工程：
如果沃尔玛商店里多数的顾客都选择到某个叫贝蒂的收银员那里结账，而她的经理并不理解这是贝蒂的真实性在起作用，那么这种情况就只是一个被忽略的随机事件，不会对公司文化产生影响。
如果某个看起来很耐用的产品被你刚买回家就坏了，那么这个产品就缺少真实性。
你联系售后服务希望将坏了的产品加以修理或退换，却很快发现对方的客服代表在和你兜圈子。在这种情况下，企业的真实性便彻底陷落了。
无论在哪个层面上，真实性都是无法被伪装出来的，伪装被识破的后果可能就是灭亡。
警觉
你需要始终处于顾客体验供应链的最顶端。毫无疑问，变化随时会发生。你的一部分警觉是盯着你的竞争对手，但不要浪费太多的时间把他们当作敌人，你最大的敌人就是你自己。你要不断地做出卓越的设计，细心打磨细节并推向市场。苹果公司的设计师只会花一成的时间进行创意，而将九成时间都投入到创意的实现中。
苹果公司的例子已经用烂了，但它确实很能说明问题。苹果公司的目标是做出一款让人们爱上的手机，而iPhone手机具有卓越的用户体验，这就是故事的全部。苹果公司的设计方法就是时刻保持警觉，聚焦在对最终用户至关重要的东西上。
除了对周围所发生的事情保持关注外，也在“往前看”，持续进行调查，以此展望并预测还在形成中的未来趋势。最近一次去中国的时候，我们见到了一家名列前茅的制鞋企业，他们正着手将一些生产线搬到越南北部，因为那里的制造成本更加便宜。
保持警觉，让伟大的设计得以在整个系统中实现。如果你不看着它，设计就会下降。这就是人性。
新颖
你可能会认为新颖就是与众不同，不照本宣科，跳出固有思维。这是对它的一种理解，但新颖的真正核心是风险控制和研究方法。
真正出色的创新设计一般都是打破常规的，而从街上找来的大多数人都很难理解它。他们喜欢已知的东西，熟悉的东西，或者有一点点不太熟悉，但不要太不熟悉的东西。你拿些新东西给这些人看，他们中的大多数都不会选择过于新颖的那个。但对于一个他们不曾有过的体验，他们是无法加以描述的。
人们通常很难跳出对一个产品及其功能的思维定式。我们最近观察到一个产品的例子，这个产品打算以谨慎而广泛的方式打造一个神奇新体验。然而，当它发布时，这个产品遭遇到媒体和博客的批评。在批评声中，绝大多数的负面评论其实来自于那些从来没有真正见过，更不用说用过产品的人了。而那些有实际使用体验的“早期使用者”却很喜欢这个产品。从中我们获得的经验是：虽然人们最初的反应通常是负面的，但随着处于兴奋状态的满意用户贡献越来越多的好口碑，这个设备最后被认为是其品类中有史以来的最佳产品，产品从此供不应求。
我们喜欢使用二八法则，你想要80%的市场都爱上你的产品，但是你也要准备好接受另外20%的人的质疑。当准备建立一个成功的品牌时，你需要的是聚焦，所以，你不需要尝试让每个人满意。你要找到的是不会让多数人觉得讨厌的事，最重要的是，你要让人们感到兴奋，从而把他们吸引过来，让他们觉得自己想成为其中一员。
新颖必然伴随着风险。在苹果公司，接受风险是战略的一部分，经过长时间的实践，到今天几乎已经成为一个文化基因。对于那些想尝试新想法并有所突破的人，即使他们的产物并没有被市场接受，他们的努力还是会受到肯定，我们相信他们通过持续改进，会越来越好。苹果公司的一位市场营销专家指出，任何一个产品的第二代或第三代都会比第一代卖出更多，这是因为在这个过程中经验和教训会被不断累积。
对设计而言，风险不只是一个词，要想实现目标，就必须接受风险。比减少风险更重要的，是一个风险支持计划。你要关注风险支持而不是减少风险。
至少在开始的阶段，你需要给予设计人员自由的空间，用设计和创意去探索和触碰边界。管理创意人才的一个通用原则是，随着时间，慢慢加大管控的力度。这是一个像漏斗一样的过程，你通过不断收窄的方式最终得到一个解决方案。在最开始的时候应该具有非常大的自由度，随着方案越来越深入，创意就会变得非常聚焦。这是由松到紧逐步收窄的过程。
可重复
在科学领域，当你完成一个实验后，只有可复现的结果才有意义。在商业领域，重复并不意味着你要自我模仿。作为设计驱动的公司，你甚至必须做到：用不同的方式将同样的事情再做一遍。
回到苹果的例子，iPhone一代只用了六个月就成了排名第二的智能手机。他们在iPod播放器上就没有使用同样的设计思路，而是采用相同的创新方法：聚焦在顾客体验，做出一个让人们爱上的设备。
山姆·法伯的妻子贝特西是一名建筑师，她双手患有严重的关节炎，以至于下厨的快乐变成了一种痛苦，每当使用市面上好看的厨具，妻子就会感到一阵阵的疼痛，山姆也只能眼睁睁地看着贝特西在厨房独自忍受这种非人的折磨而帮不上忙。山姆想道：“美国有2000万关节炎患者，为什么还不曾有人给出一个解决方案？”
山姆想做点有意义的事情，而且是真实的事情。山姆希望能够尽可能地帮助到更多人。他想，这种糟糕体验应该通过好的设计来加以解决。不久后他就带着这个想法来到纽约的一家曾经合作过的设计公司——智能设计公司。
设计团队对患有关节炎的目标顾客展开了研究。他们研究了不同年龄、不同人群的手部局限性，总结出了诸如衰老带来的力量下降等因素。他们考虑了手腕的类型，以及扭转、拉拽、研磨、削皮、挤压等手部任务。随着工作的展开，他们的激情也在增长，最后变得和山姆一样，初衷也始终没有动摇。他们建立了各种各样的模型，并让患有关节炎的用户参与测试，最后，他们做出了OXO公司第一批“好握”品牌产品：挤压工具、测量设备以及各种小厨具，也就是你现在经常在商店货架上能看到的带着黑色手柄的刀和削皮器等。正如你所知，这些产品获得了巨大的成功。
当然会有一群公司拍着自己的额头说：“为什么我们没有想到呢？”然后他们快速推出各种类似的产品，或是近乎完全相同的仿制品。但真正本着以设计驱动理念的OXO公司在市场竞争中早已独占鳌头，并不断推出带有软手柄的茶壶、开瓶器、刷子、刮刀，甚至还有把手柄做了加宽处理的木汤匙。如果这些产品已经让对手疲于追赶，更让他们望尘莫及的是，没多久OXO公司又推出了“好握”系列的园艺工具。
OXO创造了一种具有延展性的方法，能够在不失创新的情况下重复使用。他们发现了自己的设计原则，并确保一切设计都遵从这些原则。现在，“好握”理念下的产品似乎是无穷无尽的，而且相互之间彼此受益。
保持理念的完整性，并不断地从满是新创意的生产线上推出新产品，让OXO公司得以摆脱来自“仿制”竞争者的威胁，甚至在1992年山姆将公司卖给通用家居用品公司之后仍然能够保持初心，继续成长。它为什么会如此成功？因为它足够聚焦，有一个长期的规划，很真实，保持警觉，坚持新颖性，并具有一个可重复的设计过程。这是一个极佳的例子，几乎体现了“FLAVOR”思想的所有方面。
