在这个时代，“小”反而在许多方面表现出一种优势：“小”事物汇总起来的多样性组合比“大”更具有反脆弱性。大企业的内部创业该如何操作？
在这个时代，随着新技术、新进入者、新竞争的加入，企业在某时某刻的最佳战略制高点，可能由于其他公司在一项颠覆性技术上的投入，突然变成了战略洼地，关于未来的可预测性非常低。
管理学者威廉•斯塔巴克（William Starbuck）认为，规划会使公司的行动方针过于僵化，以至于无法把握稍纵即逝的机遇。管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一书中尖锐地指出：战略规划是一种迷信，生存其实取决于适应性和环境条件的相互作用。
为了适应竞争环境，许多企业开始推进公司内部创业。借鉴塔勒布《反脆弱》中的观点，我们提出内部创业的四项基本原则。
原则一：允许“摔坏东西”
让企业内的项目组织或小公司暴露在风险中能够加速优胜劣汰的过程，容错思想和试错机制更会让企业从不确定性中受益。
塔勒布认为很多大型企业、组织甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击；相反，另一些事物却能从冲击中受益。它们经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而茁壮成长。“反脆弱性”（antifragile）一词正用来描述这类事物。
大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。以经济为例，要让整体经济具有反脆弱性并经历进化，每个独立的企业都有必要暴露在风险之中。同样的道理，企业的内部创新实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司，让它们暴露在各种风险中，加速优胜劣汰的过程。谷歌成立终极实验室“Google X”来试验各种疯狂的创意。许多项目失败了，例如喷气式飞行背包和太空电梯等，但多年前看似无关紧要的一项投资——安卓操作系统现在已经成为75%的手机的标准操作系统。谷歌对各种新项目的长期信心以及“摔坏东西”的意愿，造就了它的反脆弱。
Google X与传统企业实验室有着很大的不同。AT&T贝尔实验室和施乐的帕洛阿尔托研究中心同样在科技领域实现了突破，但企业本身却没能从新技术上获得实质的经济效益。组织内部官僚、担心丧失既得利益等可能是部分原因，但最重要的是企业没有正确地使用“选择权（option）”。
美国的创业精神就表现为敢于冒险和运用可选择性，即参与到合理的试错活动中，失败了也不觉得耻辱，而是重新来过。相比之下，在长期经济衰退的日本，创业者对失败的耻辱感摧残了日本企业的创新精神。
对于大企业来说，如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”，也许就不用依赖于昂贵的顾问建议或卓越领导人的复杂计算和商业知觉。毕竟，你不需要、也不可能每次都正确——这种容错思想让我们获得更多的收益。
原则二：用杠铃策略部署内部创业
积极主动与保守偏执的组合可以让企业免受极端伤害。内部创业项目之间的关联度越少，组合抗风险的价值就越高。
在内部创业组合的项目间差异越大，企业的长期绩效与创新能力就越高。企业如果应用反脆弱的选择权思路，将自己置于“错误偏好”的情况下，可以采用“杠铃策略”。
杠铃策略由两个极端条件组成，两者的收益和损失是非对称的。依照这种逻辑，企业可以在某些领域采取保守策略，从而在负面的“黑天鹅事件”面前保持强韧；同时在其他领域承担许多小的风险，以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅事件”。例如，企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于试错。积极主动与保守偏执的组合可以消除不利因素，让自己免受极端伤害，同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用，这与《基业长青》中“保存核心，刺激进步”的理念一致。
同样，内部创业项目之间的关联度越少，组合抗风险的价值就越高。Google X实验室的“快速评估师”理查德•德沃尔(Richard DeVaul)曾说，“Google X主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情。火箭发射台都远离零件工厂，如果火箭爆炸，也不会干扰到核心业务。”
企业不仅可以通过强化项目的差异增加机会集，还可以对科研前端项目、最小可用产品（MVP）、原型（prototype）、实验上市项目、规模扩展（scale up）项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的选择上，也可以与大学、供应商、下游客户形成各种多种方式的合作。
原则三：扁平组织与平台协作
以扁平化组织主导不同业务模块之外，还可以建立内部孵化机制促进内部创业。
在管理大师赫伯特·西蒙（HerbentSimon）看来，扁平化组织将内部创业的各项业务组成模块，能够使每个项目专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷。以小米为例，公司5000多名员工只有三个层级：创始人组成高管团队，每人分管一个大部门，其中有若干个小团队，每个小团队5~10人，并设置一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现了以客户为中心的快速反应。
此外，内部创业往往采用新技术，进入新的市场。自下而上的驱动方式与扁平化组织结构更为契合。稻盛和夫提倡阿米巴经营；海尔将五六万员工变成2000多个自组织；华为“让听得见炮声的人指挥战斗”；还有越来越多的大公司不断对自身进行分拆，这些做都是在增强企业自身的反脆弱。
企业需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流以及复杂的营销能力。小米联合创始人兼总裁林斌曾表示，“我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式，让一线员工尽量做主，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。”
另一种方案是建立内部孵化的制度机制，例如组建企业内部的加速器。公司内部创业的分拆机制与公司风险投资结合，也可以更好地减少公司总部的干预，反倒利于内部创业的发展。猎豹移动由金山软件剥离，专注于安全业务，与奇虎360公司竞争。前者获得小米风投和百度风投的投资，赴美上市；金山还对旗下的核心游戏工作室西山居进行分拆，小米风投投资2000万美元，成为西山居集团手游业务的战略分销伙伴。
分拆模式可以使内部创业项目获得独立地位，同时又与母体保持协作关系，更利于与外部企业实现战略联盟。中国几家大规模高科技集团已经纷纷创立风险投资部门，扮演传统风险资本家角色：它们能够帮助分拆的小公司进一步壮大产品，与自己的整体大战略相整合。如此一来，大公司可以从机械式组织和严格的管控中解放出来，变成一个有机体，增强它们自身的反脆弱性。
原则四：抛弃传统，让员工获得真正激励
一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进。
在绩效管理方面，企业应采取什么手段激励员工、推动内部创业？传统的KPI往往是自上而下的，可能会使员工过分关注一些效率指标，将注意力从创新上转移。一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进。
与人们的普遍观点相反，一个复杂的系统并不需要复杂的管理机制和绩效管理政策。事实上，少即是多，越简单越好。我们必须为内部创业构建新的业绩指标与考核模式。
谷歌创投的约翰·杜尔(John Doerr)提出“目标和关键成果”(Objectives and Key Results，简称OKR)的内部员工考核制度，目前风行硅谷企业。OKR是一个简单的指导性绩效导向工具。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR。项目团队制定大的目标，在团队成员中分解成子目标，并设置优先级。
目标导向使每个员工知道当前的主要和关键任务是什么。在每个季度结束之后，同事之间需要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成的如何？哪些未完成？下一阶段应设置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。
OKR不会涉及具体数字，也并不会给人很大压力。由于目标设定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虚作假、掺水和流于形式等现象。同时，OKR不像KPI那样强调执行力，而是更鼓励员工运用创造性的方法达到目标。
哈佛商学院教授乔希·勒纳（JoshLerner）认为，在过去的十年里，许多美国大公司推出多种措施鼓励创新，但内部创业的收效甚微。摩托罗拉、柯达等老牌企业纷纷以失败收场，其中很大一部分原因是这些企业不愿提供足够的激励机制或放弃控制。他建议大企业采取将研究实验室和风险投资相结合的“混合体制”。而风险投资中的里程碑管理机制，可以为内部创业提供最好的激励与绩效管理模式。
传统战略推崇“规模经济”，在难以预测的新环境下，规模却可能让我们受到更大的伤害；在这个时代，“小”反而在许多方面表现出一种优势：“小”事物汇总起来的多样性组合比“大”更具有反脆弱性——后者很有可能会分崩离析，这种现象似乎普遍见于大公司。
恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆。今天的大型企业如果不想成为恐龙和猛犸象，何不以内部创业的这四大原则改造自己的创新基因？
