诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索洛（Robert Solow）早在1987年极具前瞻性地写道：“你能在所有东西中看到计算时代的到来，除了生产率统计表。”的确如此，尽管企业在IT技术的开支飞速上升，但除了在1990年代末期，企业员工生产效率的提升并未赶上数字技术的发展速度。
技术本应使人类从重复性的工作中解放出来，让他们从事更具生产力的活动，但实际情况并非如此。企业在新技术上花费重金，配备了不同的数字工具，但却并没有将它们与员工的工作方式有机地整合到一起。技术本该解放员工的生产力，但却产生了反效果，层出不穷的新设备瓜分了员工本就寥寥的注意力，生产效率也随之陷入泥潭。
这和企业的内部交易成本不无关系。随着组织规模的不断扩大，企业的内部交易成本也会上升。由于今天业务的复杂性不断上升，企业只能设置新的结构、流程、规则和其他机制来应对，这些都使企业内部的交易成本激增。过去15年间，企业的流程、垂直层级、协作行动和审批机制的数量平均提升了50%-350%。
今天技术的发展正在迈向一个新时代——数据、互联和计算能力爆发式增长的时代。尽管大数据、云技术和物联网听起来和生产效率之间并无太多关联，但我们相信新的数字技术最终有可能解决技术与生产效率之间的悖论。与过去工业时代的IT系统相比（例如臃肿复杂的CRM和ERP），今天的数字技术更加灵活，容错率更高且能更好地支持协作和数据分析。例如，强调迭代和持续改进的敏捷开发法，就可以让开发者撰写的代码更贴近员工真实的工作状态。
今天的数字技术可以从两个方面提升企业的生产效率：第一，通过硬件大幅提升设备和流程的“智能”。如今不同设备和机器之间的交流和协作正在增加，例如传感器能预先侦测到设备可能出现故障，从而进行提前修理和替换，不但节省了维修的成本，更保证了生产效率。近期BCG的一篇工业4.0研究报告就指出，仅在德国一国，未来5到10年技术改进带来的生产效率提升就高达900亿-1500亿欧元。
第二，通过软性的改进，提升员工协作的效率。这方面带来的收益甚至要高于硬件改进带来的效率提升。如今的企业不但可以在瞬时分享数据和信息，还可以建立各种企业App来促进协作，降低内部交易成本。
6大数字协作原则
然而空有先进的技术还不足以提升生产效率，BCG根据自身的经验总结了“数字协作”原则。这些原则的宗旨是创造一个能促进员工协作的工作环境，如果企业能利用新一代数字技术将这些原则应用到自己的组织中，企业就能开发出无尽的生产力潜能。这6大原则脱胎于博弈论、社会学以及大量的观察和企业实践。它们能赋权于员工，做出复杂的权衡，并通过创新解决新的问题。
1. 了解你的员工真正在做什么？
要应对业务日趋复杂的挑战，企业员工必须了解彼此的工作，包括他们各自面临的挑战和需要完成的目标；他们能调动的资源以及他们所受的限制。此类信息无法从常规的职位描述中获得，只能通过观察和互动得来。
2. 增强业务整合者的作用
前端和后端业务部门，或总部和事业部之间发生矛盾在很多企业中司空见惯。企业常用的解决方法是建立协调部门，例如协调办公室或建立一个地区层级，然而这种解决方法常常让问题复杂化，甚至将一个问题演变成两个。更好的方法是授权于那些能高效跨部门工作的业务团队或个人。无论在哪一个事业部，你通常会找到一两位经理——通常来自于特定职能部门——能够与多个部门之间进行畅通的沟通。这类员工可以作为业务整合者，他们能推动不同部门之间的协作，增强协作创造的价值。
3. 增加赋权者的数量
通常在企业中，权力最小的员工要肩负协作的责任，然而获得的认可和功劳却最小。一旦他们认识到这一点，他们就会回避协作，退回到隔绝的状态。企业应赋权于这些员工，鼓励他们进行更多的协作。但要注意的是，在赋权于一部分员工时，不要剥夺其他员工的权力。这种情况在企业重组中经常发生。
新权力的建立可以围绕着专家培养和知识传播等方面。例如在矩阵型的管理结构中，项目经理可以评估员工项目中的业绩，并进行赏罚；而直接经理则可以决定哪些员工可以得到高级管理技能的培训机会。
4. 加强对等性
要增强协作，扩大业务整合者的职责是一个不错的方法。让他们的目标更加复杂和丰富，他们就将担负起做出权衡的责任。当他们肩负起新的责任时，不必分配新的资源，有时甚至撤去一些资源更好。设想，一个家庭中有5台电视，那么大家就不必进行协商和合作，因为他们都可以看自己喜欢的节目。
5. 增强追溯机制
决策带来的结果所需要的生效时间越长，问责决策者难度就越大。有的项目可能持续多年，当项目完成时，很多涉及项目启动的管理者可能早已不在岗位之上。博弈论专家罗伯特·艾克斯罗德（Robert Axelrod）将这种情况称为“未来的阴影”不会笼罩在他们身上。
要拉长未来的阴影，企业可以提升业绩评估的频率。以一家电信公司为例，公司将兼容性测试从每6个月一次变为每两周一次，结果公司发现软件和硬件工程团队的协作大大加强了。
6. 奖励协作
在一些业务中，例如研发，起因和结果之间的间隔太长，无法建立直接反馈循环。在这些情况下，管理者可以明智地引入鼓励协作的奖励和惩罚措施，从而让反馈循环闭环。
用数字技术激活规则
上述6个规则看上去与数字技术并无太多关联，但实际上只有数字技术才能激活这些规则，让它们在组织中落地。例如由于数字技术能增强数据分析、即时通讯并提升透明度，因此它能帮助员工快速了解其他人的工作（规则1）。管理者则可以通过分析数据足迹，找出那些能在组织管理结构中灵活移动的业务整合者（规则2）。而整合者可以通过接入员工数据或管理内部在线论坛来获得新的权力（规则3）。
企业还可以通过数据发现那些不愿进行协作的员工，或是在项目结果评估中掌握不同团队和个人的表现和贡献（规则4）。通过数字工具，组织可以建立更完整的反馈循环，使员工对自己的行为更加负责（规则5）。最后，数字工具可以帮助企业奖励那些积极参与在线合作的员工（规则6）。
创造新的协作环境
数字技术并非万能药，它本身并不会改善企业内部的协作，如运用不当，它甚至还会起到反作用。因此，如何将数字协作原则与数字技术有机的结合到一起非常重要。与新兴的数字初创企业不同，大部分企业遗留着几十年的工作习惯和实践经验，这导致员工拥有很强的惯性。要让这6个原则落地，管理者需要改变组织思考和工作的方式。
我们建议企业思考自身运用中的特点，并想象如何通过协作改善这些痛点。痛点可能源于某些流程的瓶颈，或是组织结构中多余或过于陈旧的部分。之后我们会请企业思考内部协作的障碍是什么？换言之，是目标、资源还是其他限制导致协作无法进行。
当企业了解了协作的障碍，他们就能设法改变目前的环境，从而提升员工的投入和协作程度。改变企业环境通常都涉及预算、评估和奖励系统的改变，当然数据工具的升级也必不可少。当者6大原则在组织中落地，数据技术就能发挥它们真正的潜力。
