前几天，秉然把图二的样子发邮件给董事长，他还回了几句话，说“这图简约不简单，一个利益中场演化为协同中场，托供需之两面，确实体现了我们企业的和谐之道！”。
秉然期望从当前鞋跟本身的供需两端进行挖掘，找出“小供应链”中的一般规律，然后再去演化出“大供应链”，最后自然就涌现出了一个可以自生长的平台来了。目前公司有300多个客户，100多个供应商，内部有五条生产线在做，但是毛利率是越来越低，大企业的领袖地位是越来越受到威胁。事实上单一在温州本地做鞋跟虽然不是穷途末路，也是不会有大的空间了。看上去张董事长没有就本行业对企业进行升级，他自己也这样认为，是在跳级。说白了，就是从普通的加工业走向供应链。
图二：日趋融合的三方和谐现场
秉然比较清楚的是，任何一端，都离不开作业现场，他说理解的作业现场是借助一定工具对价值过程进行劳动的现场。然后就熟悉的情况来看，尤其是鞋跟等鞋材的企业，它还只是一个加工中场。无任它的上游企业还是下游企业，都以加工为主要价值增值过程。比如上游的塑料企业，下游的鞋子加工企业。如何让三个现场和谐一致？
秉然曾经根据五美的实际画了这么一张表：
第一现场 第二现场 第三现场
生产力要素 劳动者 机器操作者 管理人员 决策人员
劳动工具 机器 物质与非物质管理工具
劳动对象 物料（原料到成品） 知识与信息
战术决策方向
战略决策方向
表一：生产现场要素组织与决策方向分析表
他向老文介绍过，老文还夸奖过他。老文说，大的供应链其实并不是很复杂，无非是两端的要素多一些罢了。核心的问题在于高速的市场发展，使我们对生产现场不够重视，以致于进一步地变得陌生了。中高层管理人员的策显得愈来愈脱离实际，但是任何一个决策要获得预算的价值都必须通过现场来提供。这样就造成了对现场的乱干预，许多客观的规律得不到尊重。整个价值链就不够流畅，尤为突出的是：企业经营者还将这样的意志通过交易手段传递给上下游，形成了更大的破坏。
秉然从董事长那里回到办公室，对窗外有一点凝视，思绪撑开了许多。系统确实存在于现场，真的现场到底是怎样的？就是我最近看到的那些吗？现场的价值空间是否可以表达为在不增加人力物力的情况下，让现在四条线的产能提高50%，在微利时代实现公司的较好营收？他想到这里，居然有一些兴奋。如果不把“小供应链”锻造成金刚的话，“大供应链”的建设很可能就是一个无底洞啊，那将是集团的灾难。
在研究报告中怎么体现呢？看来还是有必要深入到第一现场，也就是有人、机器和物料的现场。
一定赶在春节前把报告递上去。
