我感觉不好意思，就像美国总统奥巴马没经过多大努力就获得了诺贝尔和平奖一样。”接过2009 CNBC“亚洲最佳企业领袖奖”的“终身成就奖”奖杯，52岁的趋势科技董事长暨创始人张明正一如既往地不改其“顽童”本性。
作为获得该奖项的第一个中国人，张明正可以说是中国企业家当中的一个“异类”。在业界，他向以坦率和风趣著称，不着优雅西装，不戴名贵手表，最爱穿印有公司名字的运动衫，也经常穿儿子的外套；他酷爱魔术和探险，开车总爱尝试新路径；他挂在嘴边的话是“Enjoy our work”（享受工作的乐趣）和“Have fun”（玩得开心），在招聘员工时，他希望看到那些“爱穿牛仔裤，爱喝可乐，爱穿着拖鞋在办公室走动，喜欢自己写的程序被全世界百万人使用，而且不怕挑战，更不怕被挑战”的人；他本身也因为不断创新，被人们称作“Mr. Change”（变革先生）。
在他的带领下，在上世纪90年代，为了配合全球战略的实施，趋势科技创造出一套特色的组织和管理方法，例如独特的多总部运作模式、跨国管理团队和强势的企业文化等，用中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心主任杨国安教授的话说，“在华人企业全球化方面，趋势科技是一个很好的榜样，给其他公司提供了很多宝贵的参考经验”。
在网络泡沫破灭后的2001年夏天，趋势科技上半年业绩只完成了70%，股票一落千丈，人心沮丧。张明正鼓励团队说，“趋势科技是‘完美风暴’中的一条船，我就是不死的船长”。转瞬间10年过去了，趋势科技不仅挺过了风暴，而且一直在持续成长。
从首席执行官转任董事长之后，张明正把目光更多地投向公司的战略问题。那么，面对云计算时代的新产业环境，这家曾经一时领风气之先的跨国软件企业，在战略和管理上做出了什么样的探索和变革呢？
合作和创新
记者：在2003年，《哈佛商业评论》的文章结合趋势科技的案例指出，“国界是20世纪的事了”。几年过去了，趋势科技本身又发生了哪些变化？
张明正：整个产业已经进入云计算的时代，我们也希望自己的产品方案是立足于“云安全”的层面上的。
另外，客户在改变，技术在改变，我们每三年就反问自己，我们的文化底蕴，我们的价值观要不要改变？正是因为这样，趋势科技把企业文化中原来强调的 communication（沟通）改成了cooperation（合作），这是一个很重要的改变。以往我们光靠电子邮件和电话这种沟通方式，虽然单从沟通来说是足够了，但是从中国人的“默契”来说就不够，我们需要互相信任，需要整体的协作，而不仅仅是一对一的沟通。
另外，我们也把原来强调的creativity（创造）改成了innovation（创新）。公司刚成立是从无到有，体现的是一种“创造出来”的精神。现在环境变了，因为互联网已经在那里了，IT已经在那里了，不是说从无到有创造一个云计算出来，而是要用云计算去解决问题。我们不要为了创造而创造，“创新”就是解决新的问题，或者同样的问题用新的方法去解决。
记者：这种核心文化的改变给公司带来哪些变化？
张明正：我们的团队比以前更默契了。以前我有点霸气，因为我是创始人，又直接领导销售业务，为了完成业绩指标，我会直接发号施令，那是我的个性没办法。
现在随着公司精神层面的改变，管理制度也随之改变。以前我做事是用比较制度化的方法，赏罚分明；现在强调默契，更注重激励整个团队，赢，大家一起分享；输，没有孤立感。这样就不会互相指责说“这是你的事，不是我的事”。这个改变是从个人的改变，外界环境的改变，心态的改变，然后再变成组织的改变。
记者：这样会不会导致组织内部的责任边界不够清晰，这个潜在问题如何解决？
张明正：默契的确很难。比如我们这个团队是默契的，可是我们表现不好；另一个团队不是很默契，但是表现好。那你怎么办？这种情况一定会发生的。所以我们希望公司要更有女性的包容性，比较能够包容矛盾和冲突。
虽然讲求默契有时候会有责任边界不清的状况，但从长远来看则有助于产生更多的创新，因为在这样一种氛围之下大家就比较敢于尝试。这样一种管理哲学，是非常值得我们付诸实践的。这种管理哲学在云计算时代尤其重要。
记者：您能否举几个例子，来说明趋势科技文化和制度变革的细节？
张明正：首先是心态的问题。我们首先最重要的是要改变高层管理团队的理念。以前趋势科技召开高层峰会的情形是：来自世界各地的高层赶来聚到一起开两天会，每人做30分钟的报告，接着30分钟的讨论。每天都是从早上8点一直忙到晚上11点——大家很爱公司，都乐此不疲。
但后来我们觉得这样没办法产生默契，于是就把会期改成三天，把前两天的议程缩短，最后一天就是清谈，大家一起坐着喝酒聊天。第一次这样开会有点怪怪的，觉得好像没事干了，还在浪费时间。但一段时间之后，一种默契就油然出来了。这看上去是个很小的改变，但对趋势科技来说很重要。
在制度方面，比如我们有一个跨部门“易子而食”的评估制度，我认为这是比360度考评还要好的制度。比如说你管理8个经理，我管理6个，我们每半年一次，坐下来，让不同部门的人来交互考评，就是说把你的爱将拿出来 “公审”。这样久而久之，就没有所谓的我的人你的人了，他们都是公司的人，只是暂时借调在你的下面工作。这也让趋势科技的内部人才流动效率更高，效果更好，公司的人才可以舒畅地跨部门跨区域调动，这样就很容易找出真正的人才，整个文化变得非常默契。
反省的学习型组织
记者：那么，从企业成长的角度看，趋势科技处在一个什么样的阶段？
张明正：现在是重新踏上征程，迈向下一个黄金的二十年。
我原来以为整个公司的管理文化变革，差不多半年或一年就可以完成。但后来我发现新的管理哲学的确立，事实上需要三到四年。在这个过程中趋势科技的产品还没有体现出和竞争对手的差异性。到了2009年，趋势科技创新的产品出来了，整个公司又回到了当年创业的精神状态。
记者：在这个发展过程当中，主要遇到哪些挑战？
张明正：这三四年对趋势科技是一个大挑战，主要还是文化的差异，西方传统的所谓MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我们变革的目的是打破这个模式，让组织回归到人性的基本面，在组织里形成默契的文化。为此我们花了很多时间，将愿景、策略、组织、文化整个贯通起来。
现在趋势科技比过去更机动灵活，更有反省的能力。比如高管团队开会的会期改成三天，就是让大家能够反省，反省我们成功的和失败的原因，并且在比较轻松的氛围下大家一起切磋形成共识。这是一种全新的管理模式，程序中有创新，沟通中有协调，这不止是学习型组织的概念，而是一个反省的学习型组织。对未来很难预测，可是这个组织的适应性一定很好。
记者：您经历了软件产业几个时代的变迁，您认为现在的行业环境对于一个国际化的公司来说，有什么需要注意的地方？
张明正：我觉得最大的挑战是去除盲点。盲点就是以前做事的习惯，以前越成功盲点就越深。怎么去除盲点？首要的是反省，然后还要了解竞争者在做什么，病毒的变化会是什么，因为病毒现在和以前不一样了，现在是为赚钱而做病毒了，变化会越来越复杂。我们经常反省，现在公司工程师多了，技术更先进了，但面对病毒、黑客的变化，我们比以前更敏感了吗？另外，我们还要考虑最重要的使用者，IT主管们，他们真的会上“云端” 吗？什么时候上？他们对新技术的接受度会影响我们的营收吗？这个不能一厢情愿，要从客户的立场来看，你有没有真的解决他们的问题。
每个人都有机会成为CEO
记者：趋势科技最初是个家族企业。您曾提出创业者的四大限制，第一点就是创业者的忠诚，您现在如何看待这个问题？
张明正：亚洲大陆很多家族企业，很多创业者做到垂垂年老，很难找到继承者，又不能信任所谓职业经理人。但在趋势科技我提出一个口号：每一个人都有机会成为CEO。
我认为这是让公司永续经营的一个方法。我认为人生有时候不要太执着。事实上我现在依然在种树，发现当个农夫可以很快乐，然后对人生开始找到不同的意义。每个人的人生都有两个阶段。公司也是一个人，当达到一个阶段之后，应该交给别人，这样会做得更好。这样一来过去讲的“富不过三代”，或者是公司的所谓“科尔斯的诅咒”，就不会发生了。
记者：您卸任CEO转做公司董事长，这个过程是如何顺利完成的？
张明正：交接事实上一切都很顺利。在这个过程中，我做的事情主要是培训，一方面是继续前两年做的11位核心管理层的培训，做他们的教练，直接的一对一的教练。另外是做全公司的企业文化和员工心态的培训，比如关于个人成长，关于公司和家庭之间怎么得到平衡的一些个人经验的传递，帮助员工对他们自己和公司之间的关系，自己和同事之间的关系做一个彻底的自我察觉。
记者：趋势科技十几个董事分别来自不同的国家，您怎么考量这种组织模式的成本和收益？
张明正：当初不是故意这样去做的。因为病毒到处流窜，我们可以说是自然地演进到了这样一个模式。这种模式乍看上去沟通成本确实比较高，而且因为我们是跨时区的，大家年轻的时候还可以半夜起来接电话，现在大家都各自组建了家庭，有小孩了，确实是有一些代价。但是总的看来，各种管理模式可以说各有千秋，我们这种模式的好处，像云计算一样，是一种分散式的管理，而且这样也更可以找到一流的人才。
趋势科技董事长暨创始人张明正
张明正出生于中国台湾屏东，辅仁大学应用数学系毕业，美国宾州理海大学计算机科学硕士，1988年~2004年担任趋势科技的首席执行官，2005年起任公司董事长至今。
1988年，认识到计算机病毒的威胁当中隐藏着的商机，张明正与妻子陈怡蓁共同创办趋势科技公司（Trend Micro），专注于开发个人计算机防病毒软件。以后随着互联网的兴起和成熟，公司的重心逐渐转向网络安全软件和服务。1998年，趋势科技在日本东京证券交易所上市，2002年入选日经225指数成分股，并连续5年入选道琼斯可持续发展指数。现在，趋势科技是全球市值最高的防毒软件公司。2008年的数据显示，趋势科技全年销售收入超过10亿美元，在38个国家和地区设有分公司，7 个全球研发中心，员工逾4000人。
