一个销售管理者能拥有的最有价值的特征之一是走出自身角色之外审视全局画面的能力。 大多情况下，全局画面是指部门或整个公司期望完成的一系列目标或关键考核指标。
任何一个管理者都清楚要把公司的期望向下传递到他的团队身上，但真正有效的销售管理者可以做到清楚认知团队和业务流程的各个模块是如何对完成公司期望所做出贡献的。 卓越的管理者可以识别到哪些地方需要改进，研究改进的方法，然后执行这些方法以获得期望的结果。
所以，一个管理者寻求改进具体应当如何开始？审视以下六个简单的问题吧。
我是否在营造一个勇于担当的文化
管理者都理解不管他的团队部署在哪里他都需要监控他的团队，但如何找到在事无巨细和放任自流两种管理风格之间的平衡点的确非常困难。针对一线销售团队，事无巨细的管理风格会给团队成员留下管理者不信任他们能力的印象，这会造成团队成员的懈怠。另一方面，完全放手的方式又可能让下属不清楚管理者的目标，从而不确定他们的工作是否有效展开。
有效平衡这两种极端风格的方法就是营造勇于担当的文化，即下属清楚了解管理者对他们的目标是什么，并为实现这样的目标承担起相应的责任。
就如同Joseph Grenny在哈佛商业评论“勇于担当的团队最优秀”一文中所提到，团队的尽责度共有三个层级：差、普通、优秀。层级之间的差别在于产生尽责度的来源是什么。
如Grenny所说，对各方面的都无法尽责的差的团队中，管理者未能给他的团队制定相关的标准，同时团队成员也没有用任何标准来要求自己；普通团队由管理者向他们问责，但从来没有在如何改进工作中扮演积极的角色。然而，优秀的团队，同事之间会相互尽责。只有这样一支完全尽责的团队才能在完全没有管理者干预之下，依然能够时刻关注工作表现，并维系一个高效并公开的沟通系统。
通过在组织中营造尽责文化，销售管理者便可以不再时刻担心销售员是否尽心工作，从而全力投入到如何提升团队效率的工作上来。
我能否在销售员需要时及时提供辅导？
有时销售员落后业绩进度并不都是因为缺乏努力，而是他们需要改善他们工作的某些方面。高效管理意味着能否识别到这些正在困惑中挣扎的员工并及时给予他们反馈。
有些管理者或领导者会尝试言传身教的方式提供反馈，和员工一起工作，实地考察他们。然而，坏的习惯发展得很快，管理者可能无法始终和每个需要他帮助的员工实地在一起。 因此管理者必须想办法实时了解下属的工作，不论身处什么地方，均给予及时的反馈。
举例说来，如果你的一线团队是负责零售，其中一个销售员不清楚如何货品陈列，你或许可以考虑让销售员每天在陈列完之后发一张陈列照片给你，这样你就可以给予相关意见了。如果销售员补货不够准确，你可以提供他们一个记录和回顾各地库存的工具。
建设性的意见可以保证在执行时员工能够明确方向并充满信心。 激活在努力的低效员工和监控没有足够努力的普通绩效员工同样重要。如同XPotential Selling的CEO Barrett Riddleberger所说：“所有人都应该享受同等机会去改善他们的工作表现”
日常的运作是否达到了应有的效果？
事情进展顺利时，人们倾向于保持现状。但对良好现状的持续改善恰恰是成功企业或成功管理的标志。
大多数案例中，改善通常有两种形式：获得额外的资源，或是现有资源以更高效的方式进行重新分配。虽然第一方式通常都很有效，但机会不见得时时都有。特别是对一些小企业，管理者只能从现有可用资源内想办法挖掘更多价值。
一线销售团队的资源分配改善，销售管理者应该重点关注两个核心领域：区域分配和客户资源分配。 区域分配是一个常常被忽视的课题。研究表面，合理部署的区域管理系统可以提升销量和客户覆盖，并且缩减成本。作为一个管理者在回顾销售团队区域分配时，如果发现有冲突的情况，可以考虑重新分配销售员的客户资源或重新划定区域。
客户资源分配是另一种资源分配的主要方法，处理起来更需技巧性。把重要的客户交给你最优秀的销售员不见得任何时候都是最佳的方案。不同性格的销售员有可能会和客户建立更好的关系，或者他们能在现有关系中挖掘出新的价值。解决客户资源分配问题的最佳方法是花时间更好地了解你团队上的每一个销售员，提供相关的辅助工具，以便他们能更好地把客户个性和偏好传递回来。
客户和员工，高效分配组织内最重要的这两种资源，可以同时提升个体和整个体系的表现。
你的产品或服务是如何呈现的？
无论你的组织提供什么样的产品或服务，建立和保持一个正面的品牌形象是销售管理者其中一个最重要的工作。 然而，这与日常所说的品牌推广或品牌公关并不完全相同。 比如，确保零售店缺货的情况尽可能避免，这样不仅可以保证你的潜在客户不会流失到竞争对手那里，同时可以为你的产品可靠性建立信誉度。 如果客户无论在哪里都能买到你的产品，并且都能找到他们想要的产品，你在客户心中的品牌形象便会更加牢靠。
如果你的产品虽然能保证在货架上，但陈列不美观的话会怎样？零售信息系统Retail Info Systems的调查表示，每年有四千万至一亿四千万美元的销售额损失是因为零售不当造成的。从现在开始启动对零售点或客户接触点零售方式的检查，对商品陈列进行拍照，当错误出现时及时指出并纠正。
你的竞争对手在做什么？
也许对服务型的组织会有点难度，但持续跟踪竞争的状况对任何成功的企业都非常关键。 当销售员前往你们产品的零售点时，他们应当一并把了解竞争对手作为自己的职责。 鼓励他们给竞争对手的区域分布和定价进行拍照，并对任何促销活动进行记录。
Aware公司管理总监Arthur Weiss表示，监控竞争对手的状况可以让你制定自己的应对策略以吸引客户，赢得竞争。对货架上和你们产品摆放在一起的产品保持留意，销售员需要和店面经理和零售员保持沟通，找到方法让你的产品成为客户的第一选择。
你是否在运营过程中实时收集数据？
虽然上面提到的几点考量都非常重要，但如果销售员未能收集具体的销售数字或产品数据的话，做出改进将非常困难。你需要追踪更深入的数据，例如售出率，回购率，以更好地和组织的关键考核指标做出比对。同时，管理者也不能忽视观察型信息或口述信息，例如零售店的人群信息，零售商有意铺货的产品，以及销售员在拜访零售点时所留意到的客户和产品间的互动。时刻记住，一线销售员都有能力收集这些有价值的信息，但如果管理者未能给他们提供正确的工具来支持的话，整个过程将变得非常费力或不协调。
有效结合硬数据和软数据，使用销售员易用且乐用的工具进行收集，可以给组织开展有据可依的改进提供一个坚实的基础。 作为一个有效的销售管理者必须理解组织宏观规划中的每一个变量，并采用最高效的方式实现组织目标。培养勇于担当的文化，在团队需要时及时提供帮助，合理分配资源以获得更高效的利用，这些是优秀团队管理的支柱。
当然，仅有这些努力还不足够，结合彻底的数据收集和产品管理，销售管理者才能全盘考量员工、产品和组织，以确保整体性的成功。
译者 waterwalker
