大多数投资人在复盘的时候，一定会思考这样一个问题：早期受VC追捧的项目、融资非常容易的项目，为什么反而不容易跑出来?
除了心态的因素之外，出现这种现象的创业公司，往往是这6个方面出了问题。
融资过于容易
融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的，无论是操作难度还是复制难度。都是简单的把线下的模式照搬到互联网上，而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时，是毫无还手之力的。
反之，我发现那些真正有潜质的项目，却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。比如说去哪儿，CC（庄辰超）真的是找遍了市面上的所有投资机构，可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。
当然，除了这个最重要的因素，拿钱的容易与否，也会影响到创业者下一步的行动，并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是：自己很牛了，开始大手大脚的花钱——这是最大的错误。
中国互联网过去 15 年，任何一家成功的企业，A轮融资都是困难、痛苦的。
为什么这些公司能够成功呢？因为他们经历过融资的困难，知道融资是不容易的，所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。
这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户，尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道，如果一开始让大批的用户失望了，再把他们招回来，成本可能要十倍以上。
所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品，先导入几千个、几万个用户，去看他们的反馈、用户行为是怎么样的，然后再去逐渐放大。
所以当我们复盘这些案例的时候，发现他们早期往往依靠很强口碑传播，像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的，任何一个需要去补贴的用户都是伪需求，不是刚需。
当然，我们只喜欢用一种补贴：这种补贴不是用来获客，而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例，靠资金优势来挤压市场，用补偿去清场。
切口过大或过小
刚才讲到当初这些人为什么融资很难？
还有一个原因，就是切入点看起来太小了，导致很多投资人看不懂，觉得做不大。
然而过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，去哪儿就是搜索最便宜的机票，滴滴就是打车。
正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目，要么是你找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。
但是切入点小是一个相对的概念，好小切入点能够包含潜在的大市场，并能够规划出打通大市场的路径。
比如说滴滴最开始进入出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，才赚五六千块钱，从他们身上赚钱基本上是很困难的，这确实也对的。
当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，投资人也会非常谨慎的。
比如，武汉的小时光是做母婴的，产品是父母给孩子做照片APP，它的留存率非常好，六个月以后还有24%左右，但是市场太细分了。
增长快、留存差
讲到这可能有人会说，用户留存率24%并不是个惊艳的数字。
六个月以后的留存，能做到这样的APP，在中国可能没有几个。这个标准看着很简单，但很多公司六个月以后10%就不错了，如果达到20%就非常牛。
大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，VC给你投资也是希望你花钱获取用户，但是我们最关心的最重要的指标不是增长，而是长期留存。
我们为什么讲六个月？因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点，次月一般在百分之四五十，六个月以后基本上比较平稳。
当然极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。
对留存的重视也影响了我见创业者的策略。
见到80%的创业者，我都会问留存数据是多少，如果他说：我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。
看风口、不看规律
当然，很多人都说我愿意赌风口，其实真正的风口往往是规律。
现在大家一提到任何一个风口期，往往拿以下数据作为衡量指标：拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内。
如果不是这样的节奏，创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。
但这只是表象，背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。
中国二线的互联网公司，赶集、58、去哪儿都是05年06年成立的，为什么05年06年有这么多诞生？
05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。
今天AR、VR也是一样，现在你看身边有多少朋友在用？科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用，1%不到。
对VC来讲，我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，10%以上可以关注。
对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。
当然，我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点——我们要看到数字，证明这个时间点是真的快到了以后再出手。
做的太早很容易成为先烈，而且，即使你熬到了风口来了以后，这个风口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他们也熬到了风口来的时候，但思维、DNA 已经不适合那个风口。
没有完成每轮融资该做的事情
不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。
A轮一共就三件重要的事情
1、磨合团队
我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。
2、证明商业模式
移动互联网时代，中国和美国的创业几乎同步，因此某个商业模式到底成不成立，都还尚未验证过。
所以，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。
3、控制好烧钱
任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，百度曾同时尝试过六个商业模式，第三个付费搜索成功了，这还是比较幸运的，对于大多数创业者则需要更多的时间。
B轮最重要的两件事
1、验证商业模式的可行性
投OFO的时候，因为校园是封闭市场，频次很高，一辆车每天能用七八到十次，差不多赚个五六块钱，单车成本是两百块钱，多长时间能赚回来，这是算得出来。
但到了校外，这个商业模式就还要验证。
2、验证商业模式的可复制性
比如，某个商业模式北京证明是可行的，那么当它复制到三到五个城市，还是可行的吗？尤其是北上广深，能够拿下两个，基本上可以确认行业第一、第二的地位。
C轮的时候有两件重要的事情
1、扩张
再拿一笔大钱，扩展20多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。
2、补短板
创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。
只顾进攻，不懂防御
除了做好自己的事情，你也要意识到中国的互联网行业极端残酷，赢家通吃，如果没有形成足够高的进入壁垒，很容易被巨头打死。
首先讲依赖度，对流量和现金的依赖性
如果你依赖于大的平台获取流量，集中度非常高的话，会非常难以防御的。怎么产生自有流量？靠内容、靠社交媒体，这种流量才是值钱和安全的。
举一个典型的例子，51.com拿了红衫和巨人的投资，做到1亿用户，被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功，就是因为自己可以成为流量入口，不需要依赖腾讯、百度。
控制力，主要是指对客户和服务的控制力
比如，某家政公司和滴滴差不多时间成立，是做家政服务的，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和某家政公司就没有关系了。
战场纵深
比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。
如果你的对手在同样一笔交易，比你多切十倍以上的点，那你根本没法防守。
管理难度
在美团和饿了么的竞争中，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市，饿了么才刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。
王兴根据这个差异，迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的，他有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。
当然，中国的互联网还有一个特点，如果你的竞争晚六个月就没有戏了，如果现在不进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以张旭豪决定跟进。
而且，他也比较聪明，充分发挥自己的优势，开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人，销售活动怎么样，有哪些客户，签了几个单子。
靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。
所以希望大家在创业初期，一定要想清楚自己的这个点是否可防御，否则的话，你培育了市场，最后别人来收割，这是非常痛苦的事情。
