Managershare：2015年10月15日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在“2015世界互联网工业大会”现场演讲时首次提出，传统经济好比在跑步机上跑，“你可能天天非常努力，满头大汗，跑步机显示你跑了一万公里，但是停下来还是在原地，不停下来你也还是在原地。离开跑步机进入互联网很可能失败，但是如果你不离开跑步机必死无疑。”
以下是演讲全文：
转型之路中的“黄金圈法则”
从“为什么”，“怎么做”，到“是什么”，这三者之间永远是以“为什么”为主旨。
今天会议提出一个非常重要的主题，就是工业改变了世界，谁来改变工业？肯定是互联网，所以我今天演讲的题目就是《互联网工业变革之路的海尔实践》。
其实我觉得确切地说不是实践，而是探索和试错，因为现在全世界制造业都在探索。我们在转型过程当中所有的思想依据或者思维模式是什么？是黄金圈法则。黄金圈法则是谁提出的？是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的，而且我们在转型整个过程当中以这个作为我们的一个思维模式，我觉得起了非常重要的作用。
黄金圈法则给我们的启示有三点：
第一，是自内而外的思维，而不是自外而内的思维。
也就是说你不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为什么这么做呢？从“为什么”切入，你一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我，如果是从“是什么”切入，你一定是满足现状，不可能去转型。
举个例子说柯达，它曾经是全世界胶卷界的老大，但是我认为柯达的失败是在于它从“是什么”切入。如果从“为什么”切入，他就应该考虑我为什么要做胶卷？老百姓需要的并不是胶卷，需要的是一个摄影的最佳体验，所以数码相机就应该是最佳体验，而柯达是最先做出数码相机的企业，而且也曾经把它推向市场，但是因为数码相机不赚钱，因此又回到了胶卷，所以他仍然从“是什么”切入，我一定是胶卷业的老大，所以柯达最后失败，这是给我们一个启示，转型过程当中你一定要想：我为什么要这么做，我为什么不可以这么做？
第二个启示，这三个同心圆是一个逻辑关系。
也就是说如果我从“为什么”找到了新的目标之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。
第三个“是什么”。
“是什么”就是按照新的目标、新的路径最后完成的结果。“是什么？”是第三步，“为什么”作为主旨，这个闭环优化。
你看这三个圈从“为什么”，“怎么做”，到“是什么”，这三者之间永远是以“为什么”为主旨。我提出新的目标一定要形成一个体系实现它。
另外还有一点是什么？所以这个书已经在中国出版了，《从为什么开始》，也就是说你要永远挑战自我，挑战现状，而且书里头举了一个例子，说乔布斯利用了黄金圈法则，因此使得ipad红遍全球，但是我觉得乔布斯从为什么开始，其中有一句名言值得我们思考，就是他所说的“活着就是为了改变世界”，其实这是非常非常高的一个目标和境界，我们很难做到。
既然活着是为了改变世界，你每天就要改变自己，这个其实非常困难，所以我想说的就是，因为整个用互联网改造工业，这个探索到现在为止没有一个现成的模式可以去借鉴，我到过美国，到了欧洲，拜访了很多企业，很多顶尖的管理学者，我们可不可以找到一个学习者？模仿者？真的没有。
大家知道，中国的改革开放之后，我们都是学习外国的管理，改革开放初期我们学习日本的全面质量管理，后来学习美国，这些学习使我们省了很多劲，换句话说，那个时候我们是有路标的前进，现在全世界的制造业都在探索怎么转型，我们没有路标，这个给我们带来的挑战也非常大。
我曾经看到美国有一本书叫做《全体共治》，这本书的意思就是说，全体共治是美国新的管理模式，他们从2007年开始推，到现在时间其实不短，推了八年，我看到最近美国的大西洋月刊刊登一篇文章，说是推行这个模式最大的企业美捷步做鞋子的才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困难，所以大家就知道，企业真正变成互联网化是非常困难的。
“为什么”一定颠覆传统模式，创建互联网模式
传统经济和互联网经济差距就是“分工”和“分布”差了一个字
下面我就从这三个圈，“为什么”、怎么做和“是什么”讲起。先讲最里边这个圈“为什么”。“为什么”一定颠覆传统模式，“为什么”一定创建互联网模式。
讲三点，第一商业模式颠覆，第二制造模式颠覆，第三消费模式的颠覆。如果把这三个模式都加起来你就知道是一个经济体系的全部，还有什么？除了商业模式，制造模式，消费模式，都包括在里头，所以我想现在分别讲讲这三个颠覆。
第一商业模式颠覆。
我认为就是从分工式到分布式，在座有很多经济学者，这个说法没有人这么提，我自己总结，我觉得传统经济和互联网经济差距就差在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但是它其实是本质的区别。
分工式的经济是传统经济的本质，谁提出来的？就是亚当斯密，亚当斯密的《国富论》，这个被称为西方经济学界的圣经，它奠定了西方经济的或者说传统经济的理论基础。
《国富论》是1776年第一次出版，这一年发生了另一件大事，就是1776年7月4号美国独立，其实《国富论》发布的时间是1776年3月9号，比美国独立日还早了几个月，《国富论》最后产生了全世界工厂的制造就是流水线。
从制造部分，从管理部分就是金字塔的这种管理。流水线大家都知道，美国的泰勒提出来的科学管理，时间、动作、研究，把很多动作分解了之后变成了流水线，要的就是高效率，科层制是被称为组织理论之父的提出来的，也叫做官僚制，一层一层的管理，每个人都有他的上级，这个到今天来讲，传统的经济基本还是这两条，管理上的科层制，生产上的流水线。
今天，互联网来了之后变成了分布式，所有的都是分布的。互联网为什么会形成分布式？因为信息原来是不对称的，但是现在改变了不对称的结果，所有人都可以上网，美国连线杂志对现在的媒体有个定义，所有人对所有人发布，不要你报纸给我说了，所有人都是记者，所有人都是发布人，所有人都是读者。
因此，它就形成了去两化，一个去中心化，一个去中介化。去中心化，没有中心，我就是中心，去中介化，我万里之外都可以联系，为什么要通过你的中介呢？所以这些都要去掉，这就是企业里科层制肯定被分布式打破了。
具体的例子，比如说维基百科很短的时间冲垮了大英百科，谁做得好谁可以做，是公开的，没有什么限制，不像大英百科专门一个编委会。没有编委会，而且这个信息量比大英百科要多得多，而且它是动态的随时在改，不是静态的。
另外像分布式能源，上个月写“第三次工业革命”的里夫金到海尔来，我们谈了很长时间，他说美国人对这个理解不多，你不能说建立一个集中的能源，集中的风力发电，集中的太阳能发电这是不对的，应该是太阳能发电就是到每家每户，连上网，每家都是发电厂，今天的电商是不是分布式呢？是！今天教育形式是不是分布式呢？也是！我一个教授教了全世界都可以看到，为什么要有固定的教室呢？所以分布式对我们的冲击很大。
就海尔来讲，一个是从传统的科层制到现在要改变成共创共赢的生态圈，在我们这个团队里头，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者，另外我们自成体系的机构变成了互联网的节点，现在这点是所有企业非常大的问题。我都想成为一个体系，一个王国，我就是全世界最大的，其实是不对的，你只不过应该是成为互联网一个节点。
比方说一台电脑，它什么也不是，但是它连到网上去，它什么功能都有，但是脱离了网，你什么都不是。企业也是这样，企业就是个电脑，能不能联网，你不是网络的节点，你就什么都不是，你不要想我自己无所不能。
所以人力上我们就有一句口号，“世界就是我的人力资源部”，为什么我不能在全世界招人呢，为什么要自己来做呢，所以说这一点其实是对企业定位非常大的挑战，如果你因为我可以自成体系，那你就必死无疑。人头脑里头有80多亿的神经元，多的不得了，但是每个神经元都是非常愚蠢的，把所有的连在一起就是非常聪明的人的大脑。
分布式给企业带来的挑战是什么？非常大的挑战，就是企业的盈利模式必须改变。我们知道传统经济的规律是什么？铁的规律就是边际收益一定是递减，为什么企业一定要不断地扩大产量？但是今天边际收益一定可以增加，前提是你能不能有无限多的用户，如果你没有，你就是靠产品，边际一定是下降。
还有一条，边际成本不是增加，也可以下降到0。美国人里夫金写的《零边际成本社会》，我边际成本可以到0，所以上个月他来的时候我们一块探讨，我说你提的想法很有意思，我们可以变成一个共享的社会，本来传统经济价值必须是交换才有价值，现在不是交换，是共享，把很多定义都会颠覆掉，所以对企业的盈利必须要改变。
再一个大规模制造模式的颠覆，从大规模制造变成大规模定制。
其实大规模制造，我个人认为，就是来自于英国经济学家李嘉图提出来的“比较优势”，李嘉图提出所有的国家不具有所有的优势。你的优势在哪儿呢？你有什么优势，你就把你这个优势发挥起来。
所以，中国改革开放时候中国的优势就是低成本，靠低成本给全世界加工。我有最低的劳动力，一个月几十块人民币，所以我们成为了世界的工厂。而且你看世界局势也是这么做的，以中国为首的世界工厂，我制造了世界上最大的产品。
以中东为首的资源提供国，我提供给你们石油、天然气、原材料，你们知道，消费国就是美国，美国同发达国家就是这么三块，形成的比较优势造成了这么三块，但是今天他一定是大规模定制。
你看全球化下一个趋势是洲际化，听起来好像回去了，越来越小了，这就是欧盟在全体会议上得出的结论，为什么要洲际化。当然欧洲本土加起来也没有中国大，他所谓洲际化就是那几个国家之间。在中国，确切地说就是本土化。
所以你看现在可以解释，很多在中国加工制造的加工业，包括GE，我们同行业GE原来有一部分，当然很小一部分家电他也做，现在GE的家电有些都撤回去了，回到了美国路易斯维尔。
一个方面中国的成本在增加，我们2000年，在美国建成的一所工厂，而且选择是美国成本最低的美国南卡州，那个时候美国一个工人相当于海尔19个工人的一个工资，现在差了不到4倍，当然人工成本是一个问题，但是最重要不在这儿，最重要是本土化，因为用户的个性化需求，互联网带来的是你必须满足用户的个性化需求，这个一定是大规模定制。
第三，消费模式的颠覆。
我们原来的消费模式是什么？就是这种产品经济，所谓产品经济，我所有的产品生产出来以后给了经销商，经销商给了谁呢？给了分销商，分销商给了顾客，就是这么一个关系。今天不行，今天是以用户为中心。我在网上，我看到了所有的产品为什么一定要你的呢，我有一个想法、一个要求，谁能满足我，我就要谁的，为什么一定要你的。
所以你看对企业带来的挑战是什么？就是原来谁是名牌，没问题，因为那叫名牌效应，你有资金实力，大量的打广告，用户对你信任，因为你不会欺骗他们，所以名牌不得了，但是今天不行了，今天不是看你曾经的名牌，而是看你能不能创造用户体验。所以西方现在产生了一个新词，不叫名牌效应，现在叫什么？叫换商经济，我频繁的更换我的产品，这就是互联网今天给我们带来最大的挑战。
“怎么做”探寻路径就是“三化”
用户是交互的节点，他全程设计，参与我的研发、设计，体验，永远在我这里头，变成用户的最佳体验，为用户的最佳体验不断地去迭代，不断去改进。
下边讲一讲第二个圈，第一个圈是“为什么”？第二的圈“怎么做”。刚才说了“为什么”三个颠覆，我们探寻的路径就是“三化”，企业的平台化，用户的个性化，员工的创客化。
第一，企业平台化。
所谓企业的平台化，就是颠覆上边所说的传统的企业科层制，用户的个性化颠覆了产销分离制，刚才说的产品完了之后销售那是产销分离制，我们就是满足用户的个性化需求，最后企业的动力在哪儿？员工变成创客，颠覆了雇佣制。
所以，企业平台化，就是从科层制，变成一个海尔的生态圈，这个里面没有科层了，整个企业变成一个网络，连接网络一个个节点，我们这里头没有领导，谁是领导，是用户！所以这里头只有三种人，平台主，小微主，创客。所谓平台主就是你建立的这个平台上面能产生多少创业的团队，多少创业的团队能够成功，这些员工应该是创业者，而不是雇佣者。
另外要变成两个圈，原来内部变成一个并联的生态圈，外部和用户圈相连，这里头有两个概念改变了，第一个，所有的传统企业原来都是串联的，从研发做计划，一直到制造，一直到销售就是这么一条流水线下来的，现在变成一个为了满足用户需求，所有的这些资源都在一起，共同来创造用户。
用户是什么？就是从原来传统经济的顾客变成用户，顾客和用户是两个不同的概念，顾客是什么？顾客是终点，是一次性的终点，而用户是交互的节点，他全程设计，参与我的研发、设计，体验，永远在我这里头，用户和顾客是完全不同的概念，最后就变成用户的最佳体验，为用户的最佳体验不断地去迭代，不断去改进。
因此我们内部，现在把考核的表都改掉了，任何企业不管大小都是三个表，这都是从美国发明的，但是这个表你要知道，美国人发明这个表有一个原则就是两个字“合规”。
只要你这个表做得合规万事大吉，问题是合规不表示你合乎用户的要求，所以我们现在把损益表很简单，收入减费用减成本就是利润，我们改成了共赢增值表，上边的攸关各方都要能够创造价值，这么做在这个表里头就显示了，你销售了一千台没有关系，里头有多少个用户，用户如果是零，你这张表就是零，所以这张表的导向不是顾客，导向就是用户。
第二，用户个性化。
传统经济就是大规模制造下的产销分离，现在有电商了，我认为电商做到了一半，电商只是去了线下店，但是电商它还是个线上店，电商只是可以交易，价格交互，他做不到价值交互，用户如果有一个需求，希望马上得到满足，我和谁交互呢？所以，电商只是一个线上非常非常大的一个店而已。
所以我们现在希望的是海尔的互联工厂能做的就是这个——能不能做“三化”，无缝化，透明化，可视化。我所有做的这些和用户之间没有任何的距离，我所做的这些用户可以看到，我给他提供的产品，直接告诉他使用手机，可以看到从研发到制造的全过程，我们现在已经做了，比例非常小。
但是用户非常高兴，我从手机上可以查到，我用的这个产品多少号已经在生产线上了，或者已经在研发室里头，或者已经包装了，这些没有线上店也没有线下店，所以你看这个其实就是创造的企业，美国人写了一本书叫做《体验经济》，一句话非常经典，作者叫派恩，他说，商品是有形的，服务是无形的，但是你要创造的体验是令人难忘的。
第三，员工创客化。
把员工变成创客，我们原来学习的是西方企业对员工招聘的要求，就是四个字，选育用留，你先在很多求职者当中选出来那个你认为非常好的，符合要求的，然后对他培训培育，完了之后对他使用，使用完了之后好的就要留下，这是至今来讲国际大公司都要遵循的一套，我们现在改变了，原来的员工是雇佣者是执行者，我雇佣完了之后，你在哪个岗位上就老老实实待着去做工作。
但是现在把他从雇佣者执行者变成创业者合伙人，我们现在定了一个动态合伙人制，你来了之后可以入股，可以投资，完了之后你能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要干不上去你就要离开，当然你的股份可以根据在这个期间里头的增值部分加上退给你，最后我们想达到的目标是什么？三自——自创业、自组织、自驱动。
所谓自创业，就是你自己在市场上发现了机会，你就可以去创业，我们这里头有很多产品都是年轻人80后，90后，他们发现市场机会，他们自己来成立一个创业团队，我们的观念是什么？
就是难题和机会成正比，最大的难题就是最大的机会，如果你什么难题都发现不了，那你什么机会都没有，创业就是解决难题的，所以这就叫自创业，没有谁给你下达命令，你自己来创造，这个例子很多，时间关系我就不说了。
“自组织”，你发现了这个难题，你要创业，你可以在全球形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫做“按单聚散”，所谓“单”就是这个目标，按照这个目标来聚散，如果你符合要求你就聚进来，不符合要求你就要散掉。
最后是“自驱动”，怎么驱动？现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。所以我们现在企业不给他们发薪水，他们的薪水要靠自己在市场上创造的价值得到，所以我们叫做“用户付薪”。
我们有一个团队有一个月没有挣出来，没有创造价值，摆在他那个平台主面前的路只有两条，第一条把它散掉，但是散掉的损失算你的。
第二条，你认为他还能干上来，你从家里拿钱，你给他开钱，他最后从家里拿了二十万，和他们签了一个借条，最后做上去要还我，把所有人都推向市场，大企业最头疼的问题就是非常有钱，无所谓，你想花公司的钱办公司的事，结果就是既浪费钱又浪费时间，现在变成了花你自己的钱办用户的事。
传统企业如何从跑步机上下来？
你可能天天非常努力，满头大汗，但是你跑的那个地方，跑步机显示了你跑了一万公里，但是停下来你还是在原地，不停下来你也还是在原地。
最后，第三个圈是什么？就是我们现在正在探索的成果。一个是思路，说说我们现在推进的互联工厂和德国推进的工业4.0的差异。第二个是体系，我们并联生态圈和用户圈的融合。第三个是目标。
先讲第一个，思路。
德国人提出来工业4.0之后，其实我们很多地方政府把它曲解了，它变成了机器换人，似乎机器换人就是工业4.0，其实不是，德国人对工业4.0有个解释，他叫“两维战略”，他对两维的解释，纵轴是一个维，横轴是一个维，一个是端到端的信息融合，低端所有产品上的车间里的所有传感器的信息；
高端，企业的资产管理系统，简单说所有的传感器传出的数是不是产生了很大的价值，你是高效率，还是高精度，如果是高效率变成自动化效率非常非常高，但是没人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。
另外一个维度，面向全价值链提供智能服务，就不是这个企业本身了，企业和企业之间，和全价值链上下游之间全部打通，连接到一起。
海尔也做了一个两维战略，我们横轴就是他的纵轴，端到端的融合，但是我们的纵横就是打造用户的体验。我们可以做到两点，第一就是用户的体验。互联工厂第一个交互用户怎么交互，现在用户提出来，像对海尔各种各样需求都有，他有一万个需求，我总归不能给你做一万种产品吧，开一套模具要几千万，当然我可以模块化。
第二个是体系。
因此，我必须有用户圈，他里头有意见领袖，可以把很多创造出新的意见集中起来，最后我可以按照这个来联合起来做。除了用户交互以后，还有一个产品本身能不能交互，我是互联工厂，出去之后不能交互，不叫互联工厂。产品可以分成三种件，第一种是硬件也就是物理件，什么钢铁、塑料等，这些是可以看得到的硬件。
第二叫智能件，比如里头的微处理器，传感器等等这些，这些可以叫做软件，但是重要的是互联工厂出的产品有没有第三种件，就是连接件，这个连接件是可以出厂之后，和你再连上的，可以机机互联，可以人机互联，可以和你这边永远连在一起，如果有了这种件，这种互联工厂出的产品才叫真正的互联工厂，否则你只是自动化工厂而已。
这是我们并联生态圈和用户圈的融合目前产生一点效果，比如说现在智慧烤箱，一个烤箱其实很简单，大家都在做，拿回去之后烤面包什么都可以。但是现在智慧烤箱一下子形成一个用户圈，他们每天互相探讨上传的是什么菜谱，烤的方式、工艺，上传的是这些东西，表面上看跟烤箱没关系，但是他是烤箱所提供的服务。
所以根据这个，这个烤箱就不断地来改进，因此这个圈也越来越大，还有这个，我们搞了一个净水平台，净水里头的很多品牌不是我们的，是社会的，但是我们给他提供了两个他们需要的东西，前端我们提供了全国的水质地图，全国的水质差别非常大，每个县里头可能都不一样。
另外一个提供的就是可以到每家每户的服务网络，像刚才李部长（李毅中）说的，我们可以一直到乡到村都有，所以这里头写的一个品牌，就是他利用我们这两条创造了一种可以对妇女和儿童皮肤非常好的净水，这个卖的很好。
另外一个就是社区，将来的互联网社区是非常重要的，我们这里头就是把一个洗衣机放到了大学的校区里头，其实到大学里头做自助洗衣机的非常多，但是我们发展的很快，因为我们采取了跟他不一样的做法，首先来看全国大学生是多少呢，全国在校大学生是2400万，大概比很多国家全国的人口都要多。
所以它是一个非常非常大的市场，我们去了不是资助企业，更主要的提供大学生可以在上边创业的平台，非常受他们的欢迎，现在这个发展的非常快。
最后一个就是目标，就是从自产自销到产销合一。
你看这里头画了四个圈，其实从前三个圈，我觉得就像哲学上所说的否定之否定，你看第一个是自产自销，在生产力不发达的时候，小作坊就是自产自销，前店后厂，到大工业生产的时候就是产销分离，我一天制造了几千几万几十万的产品，必须有销售队伍，但是互联工厂就可以做到自产自销，像刚才说的，你传给我，我直接给你，当然最后的目标我们希望达到产销合一。
这个就是里夫金写的《零边际成本》所说的，将来的社会可能是共享社会，我的产品不要产权，我要的是使用权，我只要使用就行了，这个上次来探讨的时候，我说你是不是要改一改，当然产销合一一定是一个方向，既是生产者，又是消费者，3D打印就是典型的产销合一，所以我们现在这里头显示的就是有一款空调，由消费者自己参与众创，创造过程当中很多人加入，最后他们也是消费者。
最后一张，传统经济比喻在跑步机上跑，你现在能不能从跑步机上下来融入互联网。大家想想，传统经济时候是不是跑步机？你可能天天非常努力，满头大汗，但是你跑的那个地方，跑步机显示了你跑了一万公里，但是停下来你还是在原地，不停下来你也还是在原地。
其实就是这样，比如我的目标就是产量第一，销量第一，好了，我就多生产，生产出来给谁不知道，我给了经销商，经销商卖，卖不动就形成了两大问题，第一是库存，第二是应收账款，形成这两个问题没有办法就是降价。
就是这么一个“跑步机”，是在上面不停地恶性循环，所以你一定要现在离开它，要进入互联网。为什么现在有的企业在跑步机上？
就是我一开始所说的那个，因为你的思考不是从“为什么”出发，如果从“为什么”出发，我为什么要恶性循环，我为什么不要考虑考虑我离开它呢，因为我从“是什么”出发，我不跑可能是利润就没了，所以你被它绑架了。
如果离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢？未必。离开跑步机进入互联网很可能也失败，因为你很难适应互联网这一套，但是如果你不离开跑步机必死无疑，为什么？
因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场，所谓单边市场，我就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没了，这就叫单边市场。
双边市场，参与交互的很多方面，我甚至硬件可能是免费，但是我也可以得到收入，为什么？就是互联网大家通俗说的那一句，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是多边市场。
最后，我想说的是，海尔自己内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。因为所有的企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，我们今天的企业要成功，必须踏上互联网的节拍，融入互联网。通过今天的会，希望所有的企业都能够成为互联网的赢家，谢谢！
