作为管理者，经常会抱怨现在的下属难以管理。果真如此吗？在日本首屈一指的管理大师，有着“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄对管理有着独到的见解，在他看来，根本就不存在难管的下属，有的只是不会当领导的管理者，在畠山芳雄先生写的这本《管理者革命》的书中，就写了这么一个特别难管的女员工的故事。
第一步：坚信下属的可能性
管理者在改变下属时应该考虑的第一个问题是相信下属的可能性。
无论在哪个单位，都有下属的态度及行为方式令管理者不满意，但是管理者不能因此认为这些下属没有培养价值，一棍子将其打死。无论下属是男是女，是正式工还是临时工，是年轻人还是临近退休的年长者，管理者都要摈弃所有成见，相信其变化的可能性。
只要管理者有意走进对方的心里，进行必要的努力，下属就一定会发生变化。在很多组织中经常可以看到，有些管理者认为人由资质和天性而定，一棍子把人打死，不努力培养自己不满意的下属。这样的管理者缺乏经验，不能接近并真正地改变下属，他们之所以对下属抱有成见，不过是为自己的无能为力开脱责任罢了。
相信人的可能性，这是下属重整的第一步。
某个银行的地方分行，总务部门有一位三十多岁的未婚女性。她心眼儿坏，新来的女职工都会被她整得哭哭啼啼，总务部门的负责人经常听到对她的投诉。
新来的分行长到任之后到处了解行里的情况，得知她自从进入银行工作以来，与其他女职工一样在各个部门轮流工作过。无论在哪个部门，她都态度不好，口碑极差。曾经有很多人提醒她注意或者找她谈话，但是，越是这么做，她就越顽固，变得像贝壳一样坚硬，谁都拿她没有办法。于是就把她安排到了由一位年长者负责的总务部门。
分行长找她面谈了一次，然后经过权衡，断然决定把她调到对分行业绩最为重要的窗口负责销售业务，而这些业务以往都是由男职工承担的。尽管遭到了分行其他领导的反对，但分行长力排众议，向主管该业务的分行副行长说明了事情的前因后果之后，宣布了自己的决定。
这个出乎意料的决定令她不知所措。但令人惊讶的是，仅仅约一个月的时间，她就发生了翻天覆地的变化。态度不再粗鲁生硬，工作专心、努力，处理事情利落、准确，判断能力也毫不逊色于以前的那些男职工。也许是因为有了自信，她开始对年轻人和蔼可亲，不知不觉中分行里再也听不到对她不好的评价了。
第二步：打开下属的心扉
无论在哪个部门，都有缺乏工作积极性的问题员工。管理者必须个别地接近这种下属，使其重新焕发热情。要做到这一点，管理者就必须为之提供咨询，了解障碍性因素，然后排除这些因素，使下属的潜在热情表现出来。
典型的方法是，在远离工作的地方好好地听对方谈一谈，充分了解对方的总体情况。在不过分刨根问底的范围内，话题可以涉及工作、生活、学校、家庭、兴趣爱好等。不要打断对方说话，始终做一个好听众。缺乏工作积极性的人通常紧闭心扉，有自闭的倾向，管理者必须通过这些方法让对方敞开心灵之窗，掌握是哪些因素挫伤了对方的积极性。
如果一次谈话不能使对方敞开心扉，或者无法了解到挫伤其积极性的因素，管理者则必须反复地找对方谈话，直到达到目的为止，这样做还可以加强与对方的私人交情。然后，采取对策，消除这些因素。有的人可以在吐露心声之后体验到精神发泄的快感，这本身就是一种转机。
如果下属没有打好基础，就从基础开始进行培训（销售人员等经常有这种现象）；如果下属因为工作难度太大而失去了自信，就安排他做更简单的工作，让他独立克服困难，然后再表扬他，使他重新恢复自信；如果下属为莫须有的自卑感苦恼、自我封闭，就多表扬他，把他安排到重要的岗位上去。管理者必须通过这些方式明确表示自己的想法。如果下属在生活上碰到了烦恼，管理者可以给他出一些主意，必要时提供帮助。如果是心理疾病，就建议他去看专家门诊。
根据掌握到的原因，采取相应的措施，然后根据进一步的情况采取下一步措施。
人要发生转变，首先必须敞开心扉接受外部刺激。而且，没有一定程度的自信，人就不能发生转变。怎样才能打开对方紧闭的心扉，怎样才能让对方恢复自信呢？这是改变下属的关键所在。
第三步：基本行为方式的指导
尤其对于新成员，管理者必须深入了解哪些人的基本行为方式有问题，个别地重新指导。这里所说的“基本行为方式”是指，为了能够在组织中愉快地工作所必需的、极其基本的事项和日常习惯。如果日常习惯有问题，就会给周围的人带来麻烦，同时会使自己在组织内部孤立无援，不能顺利开展工作。
基本行为方式有以下一些例子。
为顾客着想
一心想为顾客做一些有用的事情的心情、态度及行为方式。
核实指示
接到上级指示时，如果没有弄懂，一定要问清楚；如果是复杂的事情，自己一定要复述一遍，一次性地准确完成上级指示。
实施汇报
接到指示并实施后，一定要主动向指示人汇报，不要受到催促才去汇报。
联系准确
必须随时详细而准确地做好内外联系工作，不要因为联系不及时或传达内容不准确而给顾客或其他人造成麻烦。
及时报忧
发生了事故或投诉等不妙情况时，必须迅速汇报，及时进行善后处理。
严格遵守时间或规定的期限
在工作或会议等所有场合，都必须准确遵守时间或规定的期限等，不给别人造成麻烦。
行文通俗易懂
写文件或文书时，文字或数字必须通俗易懂，内容准确。
汇报简明扼要
除文书外，口头或电话汇报、联系也必须简明扼要。
主动帮助
小组成员之间必须互相配合，主动帮助工作忙不过来的人或者有困难的人。
注意着装及言行举止
着装应与工作或岗位相称，言行举止正确，不给别人造成不悦或误解。
反应迅速
对对方的指示、提出的问题、找自己商量或托付给自己的事情，必须迅速做出反应并采取相应的行动。养成快速反应的习惯。
工作习惯正确
严格遵守上班时间和工作作息时间，决不无故缺勤或无故迟到。
公私分明
不能使用公家的电话或其他物品办私事，工作时间内不能干私活。不要利用别人为自己干私事。
不破坏人际关系
不要有背后说别人的坏话、对女性轻佻无礼等破坏人际关系的恶习。
其他
敏锐地避免给别人带来不快或者使工作难以开展的其他问题。
基本行为方式的本质在于使组织中的其他人更容易开展工作。最有效的方法是，新成员进入组织后立即指导他们掌握这些基本行为方式，时间拖得越长，坏习惯就越难矫正。
冷静地反复提醒
作为社会人应该接受的最基本的教育，以往都是由学校和家庭负责。但是现在，越来越难对它们抱很大的希望，企业等社会组织在接纳、吸收新成员时必须检查其行为习惯，并进行必要的矫正。
管理者，一方面要要求负责新成员培训的有关人员准确掌握新成员在基本行为方式中存在的问题，提醒新成员注意；另一方面，自己也必须直接检查新成员的行为习惯并给予其必要的提醒。
在这种情况下应该注意的是，不要指望提醒一次新成员就会马上改正。这种长年累月于无形中形成的、已经成了习惯的坏毛病不可能因为受到了一次提醒就在一朝一夕之内连根拔起。想一想自己的情况就能够明白这个道理。
自己提醒了一次，下属却不思悔改，碰到这种情况，管理者不能动怒，而应该对上次提醒之事只字不提，装作是第一次提醒的样子用同样恳切的措辞去说服他。这样不厌其烦地提醒，直到对方改掉了坏毛病为止。
如果是一些简单的基本行为方式，只要用一两个月的时间培训几次就能解决。最多也只需坚持一年半载，对方迟早会发生转变，不再让自己担心。归根结底，时间可以解决这些问题。
有时，骨干员工或者基层管理层中也存在着基本行为方式有缺陷的人。这些人工作能力很强，但却得不到周围人的信任，不能充分发挥出自己的能力。对于基本行为方式有问题的骨干员工或基层管理人员，管理者同样也必须进行矫正。有些新员工虽然曾经在其他组织中工作过，但是并没有接受基本行为方式的指导，这种情况下，管理者不要因为他的年龄就错误地以为他的基本行为方式过关了。
无论是新员工，还是骨干员工，管理者都要注意必须是一次提醒一种行为。原则上，必须等他彻底矫正了一个之后，再转向下一个有问题的行为。
自查
自己没有锲而不舍地对下属进行上述指导。
基本上做到了，但有些部分或没有注意到或有些灰心。
锲而不舍地对必要事项进行了指导，对于自己的下属，大都可以让他掌握过硬的基本动作。
本文摘自畠山芳雄著《管理者革命》（东方出版社）
