Managershare：如果没有一定的实力，是不可能做好这个“空降兵”的。
有人说管理一个新公司比去一个有问题的老团体去管理容易的多。作为公司中高层空降兵，失败的案例确实要比成功的案例多的多。作为空降兵，我们最大的希望就是高层必须对自己绝对的信任，有足够的权限能够放开手去做。老板知道自己的管理有问题需要改变，让你空降也是综合考虑了你的大局观、远见、决策力和忠诚度等各方面因素。但是往往空降兵都会失败。
出现这种情况主要由下面这几方面原因：
一是老板没有规划好他的目标，让你做又担心你做不好，然后按照他的老方法来要求你做事，结果就是改变不大，他自己也认为没效果；
二是老板不把他的真实想法和目的告诉你，你在执行的过程中控制不好度；
三是虽然得到老板的信任和拥有一定的权限，但是自己在执行推进过程中没有平衡好各方的利益，使得改革难以推进下去。
我们作为空降兵，大部分都是先从沟通作为出发点，这是一个误区。当然向上沟通和向下沟通是十分必要的，但是作为空降兵，你应该首先分析领导最关注的是什么，下面的员工目前都有什么样的权利和利益。有多少人喜欢被管理？又有多少人喜欢被人控制？有多少人失去自己的权利仍然会踏实的开展工作？放在谁身上都不自在。因此，在工作伊始，你首先应该做的就是不要去动他们碗里的肉，不要试图去削弱他们手中的权利。
一个优秀的领导首先要具备管理团队开展工作的能力，其次需要做到资源整合提供给下级管理者更多有效的资源以使其有效完成工作任务。因为不能取悦所有的人，所以你若想服人，就要保持正直和做到公平。在这个基础上，自己要做到尊重、信任、获得他人的承诺，把自己角色定位成为他人甚至整个公司做服务的员工，你是领导者的执行者，你是执行者的领导者，角色定位一定要明确。
作为一个空降兵，一定要明白打铁还需自身硬，赢得别人的尊重不是权利而是敬业和专业，保持自己的正气和勇气才能树立起威信。沟通讲尺度，管理讲方式方法，在初期了解各方需求个利益点的情况下，开始你的工作。平衡大家的利益诉求是一个领导者的能力。在推进工作的过程中，尽可能的让大家处于一个相对平衡和满意的状态。平滑目标，在每个阶段都能够输出相对优质的管理成果。在这个阶段（空降后---开始开展改革工作之前：此阶段是建立信任和威信，了解不同角色的需求）你可能会遇到以下几种人：
A、员工元老级人物，对你各种不服，比你经验丰富，但就是跟你对着干：大清理+赏罚分明。在不影响管理活动的情况下就需要制服他，将他逼入死角。因为他一个的整体迟滞了你的改革计划，考虑到改革的必要性及时性，需要你果断的做出判断是否需要清理掉。空降领导辞退老员工会引起很大的波动，因此你需要权衡决定后的影响，告诉他们“为什么”。你要树标杆，维持团队平衡，抓住资源分配权，当好裁判。
B、员工裙带关系，一般属于打一棍子放个屁的那种。在处理这类人之前，你需要跟老大沟通好，有可能是老大早就想开掉他，碍于情面不好意思下手，趁这个机会借你的手踢掉他；有可能是老大也不想T掉他。基于第一种情况，大刀阔斧的去干吧，不多说。基于第二种情况，给他升职，给他一个高大上但是没有实际权力的岗位，满足他的虚荣心和领导权力。将重要岗位替换为积极推动工作的能人。
如论。这个社会，还是在具体工作中，都会存在一定的灰色地带，需要你去把控。并不是每个人都是圣人明君，单纯的以人为本的管理理念是可笑的。制度要比人的自我约束更有“刚性”。虽然有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还是能提升效率的，因为可以减少很多因为标准模糊产生的摩擦。公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的原理是一致的。
在很多情况下，公司制度都是先制定好，然后要求员工去遵守，作为空降领导或者公司管理层，一定要注意到，建立制度和流程是为了提高管理效率，减少沟通成本，如果制度阻碍了效率，反而增加了沟通成本，那说明制度制定的有问题。良好的制度一般都需要员工的参与，在中小型企业中虽然员工的参与度很微乎其微，但是管理者会在实际工作组不断的修正和完善规章制度以期复合企业不同发展周期的管理要求。这一点也是需要你去把控的。
松下幸之助有句话说的好：当你领导十个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系；当你领导一千个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向！
