当移动设备公司正在琢磨如何继续提高手机的待机时间时，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）重新定义了手机，用iPhone以摧古拉朽之势收割了这个行业70%的利润。
当传统汽车厂商沉迷于在广告中宣传自己的4S店如何温馨迷人时，埃隆·马斯克（Elon Musk）推出了新型的电动汽车。如今年销7.6万辆的特斯拉，其市值已经与年销1000万辆的通用比肩。
他们都通过对商业模式和生态系统的突破，导致整个价值链条的转移，帮助企业翻开了新的历史篇章。这种创新方式被称为“移轨创新”。
通常来说，在大部分商业活动中，企业都是在利用某种既定的“不均衡”来进行套利：信息的不均衡、资源的不均衡，供求关系的不均衡。但随着竞争者的不断加入，“不均衡”的蛋糕也越来越小，企业必须通过在盈利模式创新、组织架构创新、流程创新、渠道创新、服务创新、产品创新中，选择一种或若干种方式来重塑竞争力。
而无论企业在哪个环节进行创新，都不应囿于原有思维方式，于是，“移轨创新”一词开始受到关注。移轨创新要求企业真正打破传统的行驶轨迹，捕捉到用户自己都未曾察觉的需求，从而开发出全新的市场。
诺和诺德：用“笔”来做注射器
1925年，诺和诺德公司（Novo Nordisk）生产出世界上第一只胰岛素专用注射器。
诺和一直以发现新药为主要的业务驱动，药物输送装置几乎没被当作战略重心。1981年该公司的市场总监索尼克·弗里兰德（Nick Frilander），注意到大部分糖尿病患者，都对在公共场合使用注射器感到不适。他询问销售部门负责人“是否可以生产一个看上去像只笔的注射器，为病人保持一个星期的胰岛素供应量？”就此，诺和开发出第一款“笔头式 ”注射器——诺和笔。
其实，在首次登陆市场时，诺和笔还被其营销团队认为是一个增加销售的噱头，而非用来改造糖尿病医疗行业的工具，甚至没有进行专利申请。但是这样一个小的“移轨创新”，却深得糖尿病患者的喜爱，它缓解了他们的注射焦虑，帮助实现了“我控制糖尿病，而不是糖尿病来控制我”的愿景。即便是高于传统注射器与玻璃瓶的价格， 诺和笔依然帮助正在失去市场份额的诺和，重新占有了欧洲60%和日本80%的市场空间。
这一产品重新定义了患者最深层次的情感需求，引导了耐用型胰岛素注射系统革命。于是，诺和连续开发了几代新品，其战略重心也从只关注药物的开发，转变为同时关心药品的使用功能。
任天堂：从单机游戏到家庭娱乐系统
游戏行业很长时间以来，都被技术里程碑的传统模式所锁定，正如来自游戏平台生厂商任天堂设计团队的竹田玄洋所说：“我们每推出一个系统，就会马上迭代下一个系统的开发，一般不会从零开始，设计新的模式和开发未曾涉及的技术。”
在既定的创作领域内游走了数十年的任天堂，在2006年按下了暂停键，问了自己一个具有突破性的问题——技术里程碑究竟在为谁带来益处？他们将目光重新回到客户身上，于是产生了一个伟大构想：把年轻人在自己的房间里一个人玩的单机游戏，变成一个可以在客厅里和其它人一起享受的家庭游戏。
“移轨创新”就此产生——任天堂发布了第一款家用游戏机Wii，第一次引入体感功能，提供购买游戏软件、查看生活信息、浏览网络等服务。“Wii听上去像we（我们），旨在创造一个没有边界、任何人都可以沉浸其中的娱乐世界”。
虽然当时该产品的图形呈现和视觉效果，比起其他竞争者相对较弱，但是通过参与者的肢体动作所带来的情感投入，吸引了一众消费者的追随。Wii上市后被销售一空，销售量高达9500万台。
当任天堂通过Wii牢牢占有市场份额时，索尼却仍关注单人游戏机ps3的研发，从而丧失了领先地位。索尼前全球总裁菲尔·哈里森（Phil Harrison）表示，索尼当时并不认同人们会在同一个沙发上玩游戏，“我们以为这件事永远不会发生”。
三星：“贝壳翻盖”打破盲目效仿
20世纪90年代中期，全球电子领导者三星，其手机业务还一度被誉为“穷人的索尼”。它希望超越其它品牌追随者的形象，引入最前沿的设计工具，高薪聘请国外的优秀专家，不断充实自己的设计能力，积极寻找突破性产品的研发机遇。
在此过程中，受困于惯性思维，三星手机不自觉地将来自于美国，日本和意大利的最新设计组合在一起，以求开发出鼓动人心的革命性产品。然而，效果甚微。
真正的突破始于设计师开始质疑这种思维模式——他们习惯了向韩国以外的发达市场寻求灵感，整个设计里竟然没有韩国的元素。他们意识到，在发达国家主导的游戏规则里，三星无法获胜，相反三星需要建立自己的游戏场地。
于是，三星推出了新型的贝壳翻盖手机，不管是机盖还是手机键盘的导航按键，都呈现出椭圆的设计风格，就连手机的天线也圆滑可人，这种迷你的身材设计更适合形体娇小的韩国人。
这耳目一新的体验所带来的“移轨创新”，使贝壳翻盖手机不仅占领了韩国市场，还在2002年成为美国最畅销的手机单品，其中SGH-T100成为三星第一款卖出1000万台的里程碑机型，刷新了该企业的经营业绩。
“老轨道”的自我保护，让企业丢掉了创新机遇
这些企业的创新之举，都从识别需求开始，发现仅仅遵循自己现有的路径已是远远不够，从而打破了原有轨迹的平衡。在高度不确定的商业社会里，企业的危机感递增，兴利除弊的现实性和紧迫性愈发强烈。
其实，很多大公司，或者是在行业内已经摸爬滚打数年的企业，一般都为了控制风险而设置了专门的门禁管理流程，通过层层筛选以排除实验的不确定性。
但是“移轨创新”本身就是一场冒险，不能被管理，只能被释放。它在轨道的每一个点上都有可能会变化，移轨者会一次又一次地面对挑战、整合力量、迎难而上。这个过程不仅艰苦卓绝，而且有可能随时遭遇夭折。这也是尽管被津津乐道，但是实践中的“移轨创新”少之又少的原因。
因此，拉吉夫·纳兰（Rajiv Nalan）和德维卡·德维亚 （Deveika Devilla）在《移轨创新：充分释放改变历史的创新潜能》一书中，针对企业领导者如何打破坚冰，推动移轨创新提出了三点建议。
直面真正的敌人：思维方式的重力
当我们沿用“老轨道”的思维模式追求“下一个轨道”时，企业往往会落入溃败的风险，CEO需要随时审视自己的创新日程是否一直是“老轨道”的延伸。
当《三只小猪》帮迪士尼站稳脚跟时，沃尔特•迪斯尼（Walt Elias Disney）叫停了“下一只猪”的生产： “我们不能用猪来超越猪”，于是以《白雪公主和七个小矮人》为代表的新的电影类别——全长动画电影出现，为其获得了国际票房的巨大成功。
接受一个移轨挑战并破釜沉舟
很多管理者因为忙于保护当前的轨道而分身乏术，从而选择一些轨道中不那么关键的人员，鼓励他们用部分时间来从事移轨创新。但其实，空闲人员的业务时间注定无法创造历史。
印度第一大企业塔塔集团在宣布推行纳诺项目（Tata Nano）时，并没有首先在内部发布，而是通过媒体持续宣传“塔塔要造出售价仅2000美元的汽车”。这种最公开的发声是在向员工们表示，该项目是企业转型的载体，而非绩效目标的简单实现。
说服利益相关者成为参与者
当伟大的创新第一次降临，却遭到保守派的反对和同侪的冷漠对待时，常常就会陷入崩溃和消亡。因此，移轨者需要有贡献的利益相关者公开地表达自己的怀疑，然后通过解决问题来克服障碍。
联合利华马西莫·卜塞提（Massimo Bseti）所领导的洗衣团队在酝酿移轨项目时，会在董事会召开之前，一个一个拜访、认识、说服所有的保守者，逐步将利益相关人员从“评估”立场转移到“共同建设”的角色，从而推动新业务的顺利开展。
增量的、线性的、可控的创新已经无法帮助企业赢得未来，只有不断挖掘并利用下一个轨道，才能真正带来颠覆式的新技术、新产品和新服务。但是推动移轨创新成功的关键，除了勇气和胆识，还需要企业领导者突破原有管理流程和思维方式的桎梏。
