在中国企业家中，柳传志一直以擅长把握政策变化趋势、在动荡环境中捕捉市场机会而著称。一年前，在重新成为联想集团董事局主席后（有媒体甚至将他的复出与当年乔布斯在苹果的复出相提并论），他便开始使出十八般武艺以拯救处于悬崖边上的公司。如今，根据最近一个季度的财报，联想集团似乎已经转危为安，除了实现连续两个季度的盈利外，公司在成熟市场和新兴市场的业务也全面恢复增长。在新的移动互联网方向，公司也开始全速前进。
柳同时还是一位出色的投资家和资深的中国全国人大代表。这两重身份让他必须更加敏锐地观察环境的变化，并做出决策。近日，刚刚参加完一年一度的中国“两会”的柳传志接受了《福布斯》中文版的专访，谈起了他复出这一年与金融危机斗争的经验，以及日益复杂的国际政治经济形势对中国企业可能产生的影响。
《福布斯》中文版：最近你和联想被中央树立为中国应对金融危机的典型，你认为中国企业从这次危机中可以学到什么？
柳传志：其实在危机的产生和发展过程中，大量的事情都不是企业本身能够预测和直接抗拒的，能做的事情还是把自己能控制、能预见的事情做好，我觉得最能把握的就是企业本身的管理。
那你觉得未来几年中国企业将面临哪些不确定性呢？
一个是环境资源的问题，另外一个是国际经济中的冲突。由于中国对国外的经济有很强的依赖，但全球市场就这么大，大家都要吃这碗饭，所以一个是把饼做得更大，一个是抢这个饼，抢饼的过程中会发生各种各样的情况，这就有不确定性。还有中国国内的一些问题，比如说人口老龄化等。再有就是由于分配不公或者政府工作效率问题引发的一些冲突事件，会不会影响社会安定，都是企业家比较关心的。
你如何看待中美之间的汇率之争呢？从长期看，汇率的变化趋势会如何影响中国企业？
这要分情况看，但我只想从联想集团的角度来讲。联想受汇率的影响相对要小些，因为我们的国内外市场正好一半对一半，生产在中国有一部分，在国外也有一部分，这样的话就比较均衡，要完全靠出口就比较被动。还有一点就是看你出口后赚什么钱，如果赚品牌和渠道的钱，受汇率影响相对就会小；如果主要赚国内劳动力的钱，尤其是只靠向国外出口原材料，结果当然成本就高。
从今年的“两会”上，你捕捉到了哪些新的动向，以及未来可能出现像联想集团这样的企业的新机会呢？
现在许多民营企业很热衷于能源领域，比如太阳能、植物能源，或者煤转化成为清洁能源等，但大家去做的时候，别全都挤在低技术层面，有些高技术部分还是要想法突破，可以去高薪挖一些国外的人才，不然的话将来又会被人家掣肘。
第二个是联想电脑的启示，我们的电脑已经卖到六七级城镇，卖到中国逾1.9万个镇，说明农民工或者说作为城镇固定人口这种社会力量是巨大的，这里面含有大量的机会，在联想投资和弘毅投资里边我们已经感觉到了，所以这个实际上是可以做大布局的。
至于向海外进军的话，有一定规模的民营企业，走出去之前还是要养成务虚和思考的习惯，想好为什么要出去，出去以后一些风险怎么去化解，这些必须反复讨论。
回到联想本身，你似乎对通过互联网战略来应对所有这些不确定性抱有厚望，但我们知道，不光传统的IT公司和电信设备商，电信运营商也会加大押注，你认为联想最大的优势是什么？
最大的优势就是联想又做电话又有电脑业务。2003年的时候，联想提出要专注，把其他东西砍了，我坚决支持杨元庆要把电话那块留下。后来并购IBM PC以后，国际CEO要砍掉这块，或者不重视这块，没想到未来的战略，在这种情况下，我们发挥了联想控股的优势，让旗下的弘毅投资联合其他机构把它收购过来，实际上是给它存起来了。果然，由于换了领导人，这块现在做得非常好。何况相比而言，从PC往移动互联网转要比从电话系统向移动互联网转更容易一些。
那最大的挑战在哪里？
最大的挑战就是iPhone太厉害了。它目前已经有十万款软件，作为一个中国企业家来说，我感到这又是一个对中国整个行业的严峻考验。中国这么大，如果我们不能在这一领域有自己的一席之地，确实是个问题。幸亏联想移动互联网产品的操作系统是自己设计的，这真的极其重要。过去为什么老设计不了，因为系统不允许你染指，有钱也不行，因为微软太强大了，全世界兼容，现在正好，这是一个机会，所以我们潜心研发多年，做了这个系统。
我们有什么筹码跟苹果去对着干？
最大的筹码是中国市场。它有十万款软件，但真正使用的，能起作用的，大概也就是几百款到一千款。我们和他们比，优势是中国的服务商非常坚决地支持我们的乐Phone ( Le Phone )。我们会结合中国用户的需求进行系统设计，比如与阿里巴巴、淘宝、QQ的结合等等，非常之方便。我们头一两年一定要把市场份额占住。
那会需要很多钱，联想是一家上市公司，会不会有压力？
这就是一个企业发展的长期战略，它可以把更多钱用在研发上，甚至为此把它的增长速度稍微压低一点，其实这对股市反而是好的，要不然投资人总是对你的预期太高。我们今年的增长可以通过新兴市场和降低成本等得到保障，到了下年，新投入的这块可能就接上来了。
你提到“长期”，那从长期看，你认为什么是让一家企业成功应对未来不确定性的关键因素？
我认为是主人翁精神与企业文化。我一直要求联想的高管要有主人翁精神，只有这样，他才会从长远的利益去进行思考和决策。西方很多公司因为创始人的离开、职业经理人的掌权而衰退，比如康柏。假定这次没有我和元庆作为董事会大股东代表出手的话，这个企业可能就完了。我现在很多事情都不去管了，但有一点是我主动承担的任务，就是帮助联想进行企业文化的建设，目前联想集团提倡的是“说到做到，尽心尽力”。好的企业文化可以帮助公司战胜很多不确定性。
有一定规模的民营企业，走出去之前还是要养成务虚和思考的习惯，想好为什么要出去，出去以后一些风险怎么去化解，这些必须反复讨论。（哈佛商业评论）
