杰出的领导者应该掌握“人际交点”的艺术
文 / Mette Norgaard 战略领导学和策略研究领域专家
在你与他人发生的无数次联系中，每一次都有可能将你带入自己人生的高潮或者低谷，每一次都有可能成为对种种事件主动施加影响的宝贵契机，每一次都有可能把那些平淡无奇的时刻转变为不同凡响的“人际交点”。
一名杰出的领导者应该利用每一次人际交点的机会，掌握人际交点的艺术，同时用脑、用心和用手，不断做出改变，并且信守承诺。
为了能够在人际交点中进行有效地领导，你需要根据自己的实际情况，建立起某种独具特色的领导模式，从而激励身边的人们不断改善自己的表现。
如何建立个人领导模式
要想创建属于自己的领导模式，你首先要认清自己当前的心理假设，即你看待他人及其行为的独特方式，从而判断这假设是否行之有效。你不妨想一想人们对领导工作都作出过哪些比喻，然后看看最能够吸引自己的是哪一种。在下文中，我们列出了一些人们最常用的类比—
● 战争。近几十年来，一提到领导工作，人们首先想起的就是战争这个词语。实际上，哈佛商学院就曾经被人喻为商界的西点军校和美国企业家的军事院校。很多大学教授都喜欢使用诸如“集合队伍”、“攻城夺池”和“挖掘战壕”之类的词语，他们让“战略”和“战术”成了商界通用的语言。经常有企业家为了出其不意而研究“游击战术”，学习如何“灵活作战，集结主力，一举获胜”。
● 体育比赛。许多人在谈到领导艺术时会采用“体育比赛”的说法。无论他们比拼的是速度还是耐力，是力量还是准确度，是严谨还是灵活，一次艰巨的商业挑战无异于“一场接力赛”或者“马拉松比赛”。还有人会把自己的团队比作一支棒球队，他们“精诚团结、后来居上”。
● 团队创造。当哈佛商学院极力推崇竞争型的管理方式时，沃顿商学院却广泛宣扬团队合作和团队创造的精神。倾向于这种思维方式的领导者往往喜欢谈论，怎样才能激发人们的积极性，让大家行动起来，并且相互配合。他们常用的口头禅包括：“创造”、“建设”、“行动”和“团结”等。
● 好莱坞。越来越多的领导都开始为了某项任务临时组建一支特别队伍，而他们所采取的模式与好莱坞拍摄一部电影的做法似乎异曲同工：为了拍好这部影片，“制片人”需要吸引某些“巨星”和“适合的演员”参与其中，然后所有人夜以继日地开始工作，直到这部影片“杀青”，他们才能够离开摄制组。
● 旅行和探险。就像我们在本书中所说的那样，很多领导都喜欢把完成某个目标的过程比作一次“旅程”，他们会使用诸如“穿越丝绸之路”或者“攀登珠穆朗玛峰”之类的比喻。这样的地点仿佛是一个个里程碑，而每到一处，就等于他们完成了某项艰巨而意义非凡的任务。
● 进化论。还有不少领导者从达尔文的进化论中获得了灵感。就像在自然界一样，一个机构只有做到“适者生存”，才能够在商界立于不败之地。有意思的是，类似的自然界术语今天也越来越多地被用于军事方面，譬如有些人会说，要集中力量，直捣恐怖主义的“巢穴”，并且对其发动“密集攻击”。
既要“独断型”，也要“适应型”
在上述这些类比当中，与你关于领导方式的观点最接近的是哪一种？哪一种比喻最能够让你产生共鸣？接下来，你可以想一想，在这种比喻下面存在着怎样的假设前提。你也许会说，这一观点是基于：竞争还是合作？示范还是引导？迅速扩张还是逐渐演变？追求效率还是促进团结？
对于大多数领导者来说，他们往往会偏重其中的一组词语。你是倾向于选取其中一组，还是喜欢这两种方式兼而有之呢？
简而言之，你可以把这两组词语看作人们两种迥然不同的处世态度，或者对待动机和变化的两种截然相反的观点。如果其中的第一组词语更能够吸引你的兴趣，那么我们不妨将你待人处事的方式归结为“独断型”。如果你更倾向于其中的第二组描述，那么我们不妨将你的领导方式归结为“适应型”。
在人际交点中，这两种思维方式会产生怎样的结果呢？我们分别从以下两个方面来进行探讨，即约束他人和主导变化。
约束他人。我们假定某个一线员工在与客户进行交流时，既没有进行眼神接触，也没有热情地致以问候，而是一边工作一边在网上聊天，并且习以为常。如果出现了这种情况，你会怎么做呢？
在独断型的领导者看来，人是一种理性的、具有经济头脑的生物，他们懂得为自己的利益着想，所以他们会采取简单的“胡萝卜加大棒”的方式。如果你也持有同样的看法，那么你很可能首先对这名员工痛加批评，然后通过物质刺激设法诱使他改变自己的行为。在适应型的领导者看来，人类都具有利他主义的精神，这就意味着必须让这名员工找到自己工作的意义。如果你倾向于这种观点，你很可能会把这名员工叫到一边，向他解释你希望他能够怎样做以及这一点为什么十分重要。
不过，我们还有第三种选择，那就是避免采取上述两种极端的手段，综合运用这两种方式，在达到自己目的的同时，为下一次有可能出现的情况做好准备。
主导改变。接下来，我们就来一起看看在主导改变时，上述两种刻板方式会产生什么样的后果。假定你正在参加一个会议，会议的主题是，在推介某种新型产品方面，有关部门一而再、再而三地延误了进度，作为领导你应该怎么办？在这种情况下，独断型的领导往往会分析情况、揪出问题、找到某种解决办法，比如置换设备或者替换团队领导，提供更多相关培训或者有关资料，改变衡量标准等。与此相反，适应型的领导会首先了解信息的沟通和传递，以便从整体上把握有关情况。他们也许会作出决定，要加强两个团队之间的交往，让非正式的领导也参与其中，或者创造某种氛围，让人们感到未来事态的迫切性。
但是，你为什么要让自己仅仅限于其中的一种方式呢？反之，你可以创造出一种既能够解决某个具体问题、又能够进一步完善相关体制的领导方式。
从我们多年的研究结果以及自身经验来看，我们认为：在人际交点中，领导者既不应当偏重“独断型”的方式，也不应当偏重于“适应型”的方式，而是应当综合运用这两种领导方法。我们没有必要就人是自私的还是利他的、竞争的还是合作的而纠缠不休，因为上述两者人们往往兼而有之。同样的道理，我们也没有必要就一个机构究竟是应该像一架机器那样运转还是像一个生态系统那样演变而进行争辩。如果有办法既可以提高效率，又能够促进团结，那么我们为什么要限制自己非此即彼？事实上，最具创造性的办法恰恰存在于这两种看似矛盾的观点之中。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
