为什么有些创业者干了十几年，公司市值还不足十亿人民币？
有人会说，我的行业不好，赛道没有选对。那选赛道的时候呢？你干什么去了？知道选错了，为什么没有及时调整？
其实，不是跑道没选好，是你没勇气改变，所以是人的问题。很多人没有把事情做大，是因为自身领导力有缺陷。
很多时候，公司值多少钱，就是创始人值多少钱。
每个人的领导力都是有价值的
举一个例子，马云值多少钱？他就值阿里巴巴那么多钱。
如果他真是靠运气起来的，他就直接做B2B了，为什么还要做淘宝？还要做蚂蚁金服、菜鸟、阿里云，还每个都能做赢？
每个人的领导力都是有价格的，这决定了这家公司值多少钱。我曾开玩笑地说，雷军就算不卖手机去卖矿泉水，也能卖出一百亿美金。
当然，领导力是通过团队来延展的，由团队带来结果。即使有了眼前的结果，一旦领导力丧失，这个团队就会坍塌，结果会消失，好的成绩不会长远。
很多公司收购别的团队，收购以后，把创始人放走了。这就相当于，你买了一个一个盒子，把珍珠放走了。
有人说，老大虽然不在，但是核心人员全都留下了。那原来的老大是得有多笨？留下来的那几个核心人员，是他真正的核心人员吗？绝对不是。
老大走了，核心人员一定会跟着走。就算现在不走，过一段时间也会找个借口要走。所以我们收购的时候，绝对不能干这种傻事。
大部分创业者的领导力都是通过长期积累产生的
为什么我投90后的公司时非常谨慎？因为虽然商业领袖可以跨越年龄，比如像扎克伯格，很年轻也很有领导力，但是这样的偶像级创业者是很少的。
大部分的人包括我自己在内，不是商业天才，我们必须要承认，我们的领导力是通过积累产生的。
那么，领导力是如何积累、如何演进的？我分成不同阶段，详细地分析下：
十人团队：女性做主管更容易成功
创业早期带10个人的时候，相对简单，可以一对一搞定。
我们创业往往都是因为事起来的，要么懂产品，要么懂营销，几个人聚在一起，就起步了。管理10个人的时候是可以一对一搞定的。
因为不可能一天之内，6个人全部闹情绪，一天闹一个安抚一个，基本上顾得上。
这个时候，女性比男性做得更好。为什么呢？因为女性有同情心和同理心，她可以理解并缓和小团队中个人的矛盾和焦虑。
所以如果你的团队要提拔主管，优先考虑女性，很容易成功。
百人团队：制度的根本作用在于拎权威
但是女性做经理，又很难成功，为什么？因为如果要领导100人，一对一肯定是不合适了。这个时候需要制度。定制度、做结构化，是女性天生的短板。
定制度这件事，最大的要点在哪里？少而精，必执行。我们定制度最大的问题在于，上来就列35条，面面俱到。
假如我们有100个员工，那么每个员工每天犯错误的机会有35个。也就是说，一天当中，管理者要去监督员工可能存在的3500个犯错的节点。
这时候，一个员工犯了错误，我们要不要处罚？
如果处罚，领导每天的时间，都被浪费在监督员工和处罚员工的琐事之中。不处罚，久而久之，制度形同虚设。
所以，制度不在多，在少，而且必执行。制度的根本作用在于拎你的团队执行力，拎你的权威，拎大家的紧张感。
比如，我规定，现场坐着的社员，身体前倾小于90度算正确，超过90度就要罚款2000块。就这一条，你会发现，今天大家一定听得格外认真。
一条高压线，就能让所有员工紧张。
领导人的任务，不是告诉员工“你为什么需要紧张”，而是直接让他形成紧张感。
千人团队：价值观是一家公司的潜规则、红绿灯
千人公司是做企业文化和价值观最好的时候，说白了就是再不做就来不及了。
因为你已经看不到你的员工在哪里了，他们分布在全国10大城市，你靠什么管呢，就靠你传达的价值观。
价值观是一家公司的潜规则，它是在每个人心里形成的红绿灯。个人行为要犯错误的时候，眼前利益和长期利益相矛盾的时候，大家知道红灯停，绿灯行。
如果你公司有这些潜规则，你会发现很多事情都很顺畅，因为制度没法面面俱到。
再往上考虑的是公司的社会责任
再往上走，你就要考虑公司的社会责任是什么？要考虑国策上的问题，国家希望你做什么，不希望你做什么，因为国家通过企业的手去服务群众。
如果没有政治觉悟，说明我们眼光很短浅，如果能搭政策的顺风车，我们会很省力气，因为国家支持，老百姓欢迎，这种事就得多做。
既然领导力很重要，创始人就特别重要。作为一个天使投资人来看，没有项目不能投，只有人不能投。
什么样的人不能投？虚伪的人不投、口若悬河没有能力的不投、非常成功过的人不投、经验很嫩的人我会观察。
当然，投项目，不看人不行，光看人又不够。
投资人当中也是有个投资模型的，可能AB轮对产品看的多一点，B轮对数据看的多一点，D轮对竞争格局看的多一点，F轮对退出机制看的多一点，但是我觉得，看人这一条是不会变的。
