餐饮的服务包含选材、口味、产品质量、环境等诸多因素，最后才是服务态度。餐饮管理要回到彼得•德鲁克提出的基本管理原理。同时，餐饮企业也要适应技术进步带来的变化。
除了用技术把人和信息连接起来，企业还需要用服务把人和信息连接起来，作为前一种方式的补充。
餐饮行业的KPI很难真实反应顾客的满意度和员工的付出，张勇很少制定具体的目标，但会特别关注顾客满意度和员工的积极程度。
这几年，海底捞在企业内部实现阿米巴核算，拆分小组织相互抢活，内部核算自负盈亏——核算的规模越小，员工的动力越强。
整整5年前，《海底捞你学不会》一书问世，“海底捞式管理”成为一种现象。5年来，移动互联网大爆发、互联网思维成为显学、“互联网+”概念深入各个行业，海底捞的组织方式经历了怎样的“进化”，海底捞式的管理有哪些革新？
海底捞的服务一直被称赞。在去年年底举办的“口碑·致匠心”餐饮峰会上，海底捞董事长张勇谈到，餐饮的服务包含选材、口味、产品质量、环境等诸多因素，最后才是服务态度。张勇认为，餐饮管理要回到彼得•德鲁克提出的基本管理原理。同时，餐饮企业也要适应技术进步带来的变化。自从管理学家黄铁鹰写的《海底捞你学不会》让海底捞一跃成为“现象级管理”模板之后，张勇就在思考海底捞的未来。去年上半年，张勇在接受《中国企业家》杂志采访时，谈及到了员工管理、制度改革和服务O2O等几个问题。
那篇《海底捞踢翻老锅底，你还学不学》中写道，面对员工流失率高、员工薪酬福利问题，张勇针对基层员工推出了计件工资制度。“张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池”。
为了提高单店效率和盈利水平，还对基层管理者推出末位淘汰制。张勇所有的努力都是“力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业。”
3月25日，海底捞董事长张勇在北京接受了《天下网商》独家专访，在各种时髦的概念下，他笃定地坚持着一些看似平常却行之有效的准则。以下是张勇口述：
这个时代的公司仍然需要最基本的管理
海底捞从1994年到现在，已经22年了，我依然早上、中午、晚上都在开会，基本上除了睡觉都在谈工作。因为我现在两个月就上这么几天班，剩下的时间我就没有上班了，但是这个不值得学习，老板还是得每天早上去办公室，每天都解决一些问题，这样就不会把问题堆积。一个企业要想做好的话，每天必须开会。
我属于偏挑剔型，尽管有时候会装得很满意，但是骨子里面会很挑剔，在工作的时候也老是看到缺点。年会的时候没有同事会跟我坐一桌，他们都离我远远的。这么多年过去了，也没有改善。
我在管理上事无巨细，很多人说：张总啊，你管得太多了，连基层员工的工资也要管。我说，肯定要管啊，因为企业需要给每一个员工发工资，而老板的任务就是让员工的工资越来越高，这是第一要管的事情。以前我觉得管得少比较好，经过这些年的发展，现在我觉得还是管得细比较好。
一个企业的管理和团队氛围、管理者的习惯有很大的关系。对于我而言，尽管讲方向比较多，但看到哪个细节不对我也会去管。
假如现在的企业不讲管理和激励，只是讲组织结构的赋能、员工的赋能，我觉得这是想象的，不太切实际，其实管理还是必要的，而且你永远不知道管理体现在什么地方。
最近我们开会还讨论了一件事情，我们不是给服务员很多权力吗，所以有些服务员就利用这个贪污，他假装给客人打折，退掉一些东西，然后他从中贪点钱。同事之间遇到这种情况，就会向公司反映，然后我们奖励举报者，但是我们也不是很鼓励告密。最后你会发现，因为员工流动性很高，比如说两个人中一个要走了，他就会说反正我要走了你就去告我，说我贪污让公司把我开除，你拿到奖金我们两个人分。他们居然能够做这种事情！那管理者怎么办呢？所以我觉得理想、价值这些都要有，必要的管理措施和手段也要有，怎么去把握这个度才是每个企业要去看准的，看得不准的话，公司很快就会被这些消耗掉。
很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我觉得海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做呗，别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人会去花心去做其他的，你认认真真把这一件事情做好，留下来的就是你。
用服务把人和信息连接起来
提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我能得到这么一个评价也是非常不容易。
像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是我想，用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个火锅店的服务员，告诉你的亲戚“我在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去”，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为每个人的胃口会被老婆改造。如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。
和其他的企业不一样，我很少定一些具体的目标，因为餐饮行业的特点是它的KPI指标很难真实反应顾客的满意度和员工的付出，所以说你非要定一个具体的指标的话，比如店数要达到多少个，很容易让整个公司走形。我还是特别关注顾客满意度和员工的积极程度，但是这两个指标又特别难量化，这也是我在管理上的挑战。
这么多年、这么多地方，我们的服务口碑一直都很好，我也很奇怪。后来我们发现，其实每一个地方，像上海或者北京、甚至日本的客人，并没有想象中的挑剔。
客人嘛，也没有那么复杂。做餐饮最基本的就是要态度端正，我没有刻意对于服务去做标新立异的事情，就两个字：公平。
你花钱，我给你提供安全的食品，好的服务和产品，好的环境，合理的价格。做餐饮行业，你就应该这样做，你会发现这样做了之后回报远远大于你的想象。
为什么让后勤部门也去开店
近几年的组织变革越来越多，像谷歌赋能聪明的年轻人，像阿里做的小前台、大中台变革，像史玉柱和海尔都在鼓励内部创业。最近几年海底捞也做过一些变革，但是都不大，组织架构也没太大改变。只是产品创新比较多，这些变化跟我没什么关系，跟整个社会的技术进步有关系。
海底捞的变化包括：在企业内部实现阿米巴核算，拆分小组织相互抢活，内部核算自负盈亏——公司到了一定阶段肯定是需要独立核算的，而且核算的规模越小，员工的动力越强。
餐饮行业有两个特性：劳动密集型、低附加值。公司到了一定规模，现代化的管理费用一定会很高，因此我把海底捞的职能部门分出来做一些第三方服务来分摊成本，比如为整个餐饮行业提供供应链服务、人力资源招聘，甚至财务的管理。我们也鼓励后勤职能部门开店，培养既懂专业管理又懂门店经营的复合型管理人员。
我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。
早在5年前我们就规划餐饮移动应用架构，开发实现店外顾客使用移动App、店内顾客使用iPad点餐和后台数据集成。当前真正进行移动应用架构优化，逐步实现门店应用的轻部署，提升效率和管控有效性。在移动互联网应用方面，海底捞已经有上百台服务器和网络设备，每年投入上千万成本。
以前，纸质办公手段很难及时进行信息有效传递、工作效率低下、管理通过人工层层交代。后来OA自动化办公手段出现，但是不能解决餐饮行业办公地点的不固定性，现在升级到了企业内部移动办公。
对于海底捞来说，可能最终IT技术必须要和智能技术和自动化技术结合在一起，才可以改变成本的结构。举个简单例子，我们现在洗碗机是半自动的，就意味着必须有工人把碗放上去，洗了后还要整理，机器占地十几个平方。如果有一种更自动化的洗碗机，我们只要把碗放在那里，它就能帮你洗完和整理就好了。我可以把洗碗的机器放到餐厅楼顶，下面就可以放几张桌子。
另外，机器人在工厂里面用得比较多，但是在火锅店是不是也可以用起来，比如说切牛羊肉这些繁琐机械的工作，那么火锅店的成本就有个很大的节省，也可以让客户享受到更低成本，更好品质的东西。目前海底捞在科研投入还很小，我也在犹豫这个事情，过两年我会花很大的精力投入这个事情，
海底捞的改革，最终目的是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。
