企业的唯一目标就是求发展，这体现在利润、收入、市场份额、品牌或社会影响力等多个方面。发展的道路很简单。想推动企业发展，就必须进行创新。你生产出更好或新的东西（产品、服务或解决方案等），卖给更好或新的对象（市场、领域或渠道等）。这是实质所在，其余的都是细枝末节。
这听起来容易得很，但实则不是。那是因为有七个根本性问题（也可以称为“七宗罪”）使得领导员工进行创新困难重重，这与你在公司所做的其他任何工作全然不同。但幸好还有希望或挽救办法：你只要做些简单的事情，就可以避免那些常常与创新相伴的痛楚和苦难。虽然下面列出的挽救办法无法保证公司尽善尽美，但是会帮助公司发展，而发展是公司唯一的目标。
第一宗罪：以为自己看得到未来。
创新越具有突破性，它越可能出现在遥远的未来，因为目前没有数据可供参考。除非你有一只预言未来的水晶球，又拥有非凡的预知能力，否则以为自己第一个看得到未来纯粹是妄想。鲍德斯（Borders）称得上是大型书店领域的先驱，但是当数字化潮流到来时，它却下豪赌，看好店内媒体下载。它没有中途调整方向，而是任由这个战略把自己引向破产之路。公司停留在创新规划阶段的一个明确无误的迹象就是，不断收集数据，过于执迷于业务计划。最新的研究表明，规划固然重要，但是从实际经验中汲取教训来得更重要。当然，我们都需要知道事实，才能向前迈进，但是如果一再以牺牲有意义的试验为前提，就会变得适得其反。
挽救办法：原型设计、试销和事后总结可以在新机会、不断变化的客户喜好和新技术的潜力方面，为你提供比另一张电子表格或另一份PowerPoint演示文稿更多的信息。你要向成功的风险投资家取经，他们经常两面下注，以求稳扎稳打。他们会往针对同一种病情的众多疗法都投入小额资金，目的是为了加快不可避免的失败周期，尽快了解到底什么可行、什么不可行。他们很少把赌注全部押在某个稳操胜券的对象上。跟达尔文一样，他们通过实现投资对象多样化，只往实力最强、适应性最佳的那些新兴企业追加投资，以此提高生存几率。下数额更小，但面更广的赌注！
第二宗罪：求大而不是求快。
创新不同于所有其他价值形式的一个方面是，创新存在时效问题。它有保质期，跟牛奶一样过一段时间后会坏掉。去年圣诞节你为女儿买了一部拥有种种最新技术的智能手机，到了今年圣诞节，它将成为一件古董。让情况更为复杂的是，导致创新如此困难重重的不仅仅是时间，我们也没有多少工具可以确保，在合适的时间挟新产品/服务进入市场，太早，没有需求；太晚，胜利属于竞争对手。领导者常常犯求大而不是求快的毛病。那些高呼“做不大就完蛋”的人通常得到重用。
挽救办法：势头至关重要。我年轻时在达美乐比萨担任一名主管，当时它从一家很小的区域连锁店，发展成年收入数十亿美元的跨国企业。我们实际上首创了送货上门这一概念。虽然必胜客用了将近一年的时间规划新的雅座厅，我们已在沿公路的购物中心找好了理想店面，为这些店添置设备、供应原料，而且在短短三周内就开张营业。最重要的是，我们聘来了干劲十足的经理，他们一专多能，能迅速处理事情。我们开展了一轮又一轮的促销活动，隔一个月就会为该地区顾客开发备受欢迎的配方。等到我们的竞争对手进入市场时，我们早已控制了市场。达美乐每年增长率一度超过200%，这种情形保持了将近十年。再快一点！
第三宗罪：误把经理当成创新者。
优秀经理具备的品质众所周知。他们让事情处于正轨、受到牢牢控制，从而简化我们的工作。他们通过消除变化，从最少的资源中获取最大的价值。问题是，各种各样的发展需要离经叛道带来有用的、有价值的创新。价格压力是产品一致造成的结果。如果提供的产品没有做得更好、更快或更新，那么公司就只好一味削减成本。当这些关注效率的领导人负责旨在颠覆公司运作方式的创新项目和事业时，就会出现这个问题。不管出于怎样的好意，他们都难免会遵守带来以往成功的公认做法，但是这些做法不经意间破坏了他们创新发展的使命。
挽救办法：离经叛道需要离经叛道的人。每家公司都有一批与周围格格不入的人，他们很有前途，但很难管束。那是由于他们往往我行我素——他们有自己的主张，独来独往。坏消息是，只要他们觉得是对的事情，几乎无所不为。好消息是，他们对工作抱有高度的主人翁精神，这是天生创新者的一个重要品质。上世纪80年代初，我刚攻读完教学法方面的博士学位，就得到了到苹果公司担任顾问的机会。给我留下最深印象的是，这家公司在识别和鼓励最高效的特立独行者方面自有一套，他们称这些人为苹果院士（Apple Fellows）。这些非凡的领导者拥有在整个公司推动新想法的技巧，而且也愿意这么做。前院士包括：麦金托什电脑的首席设计师艾伦·凯（Alan Kay），《设计心理学》一书的作者唐纳德·诺曼（Donald Norman），以及Alltop网站的创始人盖伊·川崎（Guy Kawasaki）。不必非得激励他们挑战现有体系。应鼓励和支持你的那些离经叛道者！
第四宗罪：野心大于能力。
很有天赋的外行成为英雄般的创新者，这是大家对美国人的最大误区之一。媒体喜欢告诉我们，谷歌的两位联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林如何在帕洛阿托的一间车库创办谷歌，却对他们俩是知名学府斯坦福大学的博士生，效力于汇集一大批天才和诺贝尔奖得主的人机交互研究组只字未提。同样，关于本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生，甚至史蒂夫·乔布斯的故事轻易忽视了他们的杰出才华和多年经验。要是每个人果真拥有这些素质，他们也会成功。问题的关键是，如果你在制造更好的或新的具有重大意义的东西——无论是特效药，还是你的熟食店采用一种新的商业模式，你都需要不同领域知识渊博的专家，帮助你搞好创新。较之于寻找和培养受过多年训练、在艺术和科学领域有经验的高素质从业人员，战略这方面显得比较容易。
挽救办法：几年前，我在自己任教的密歇根大学街对面成立了一家创新实验室，名为Innovatrium。我把它比作茱莉亚音乐学院，这所学校只收表现最出色的学生，因为你无法把平庸的人培养成杰出人士，但你可以帮助杰出的人变得出类拔萃。我们边做边学，所有的学习都是循序渐进的。你要是对此有所怀疑，不妨掏出铅笔和拍纸簿，为你的爱人画一幅肖像画，他们就能判断出你在什么年纪停止了学画。在任何年纪学习一门新的语言或一件新的乐器，学会新技能的过程之艰辛显而易见。就跟大有可为的年轻音乐人一样，你要通过边看边做边学这样的行动学习法，来发掘自己的潜力。应根据自身的能力来制定战略！
第五宗罪：由中心开始向外移动。
大多数伟大的创新出现在权力和影响力无法企及的公司外缘。科研重地、秘密实验室和咖啡馆历来就是离经叛道的言论和激进试验的场所。越是远离公司的中心——无论是地理上还是情感上，就越有可能找到另类的行事方式。公司都有一套标准的操作规程来保持平衡，这种平衡对维持企业发展必不可少。但同样这些规程注定了会破坏变化，不管它们设计得有多周到。领导者推出了面向整个公司的创新计划，结果却发现公司的关键衡量标准、政策和流程把创新视作洪水猛兽。比如，可口可乐公司在开展了多年的市场研究后，推出了一款名为C2的含中等热量的可乐，配方口味接近经典可乐（Classic Coke），但所含热量只有一半，结果销量令人失望。但是可口可乐事后总结了经验教训后，掌握了宝贵的信息，最终开发出了大获成功的零度可乐（Coke Zero）。
挽救办法：想象一下钟形曲线。曲线一端是危机，另一端是大好机会，中间则是稳定性。在钟形曲线的危机这一端，尝试非常规做法的风险很大，但回报也高；而保持原有行事方式的风险虽小，但回报也低。创新大量出现在痛苦不堪的地方。同样，在钟形曲线的大好机会这一端，力求大胆创新的风险很大，但回报也高，而墨守成规的风险虽小，但回报也低。创新出现在存在大好契机和风险资本的地方。创新是一种包抄策略，从两端包围钟形曲线的中间：传统做法。80/20法则还是别提了，应改而运用20/80法则。以80%的力量改变企业中20%的部分要比以20%的力量改变企业中80%的部分来得容易。应由外而内地开展你的创新。
第六宗罪：听错了客户。
这是个很平常的故事：一家公司开发出技术后，成为企业标准。在接下来的几年，它打起了防守战，直到不知哪里横生杀出一个后起之秀，它很快销声匿迹。拿RIM来说吧，这家移动公司认真聆听忠心耿耿的客户——关注安全的跨国公司，适时调整产品，以便更好地满足客户需求。唯一的问题是，像专业服务提供商这些周边的消费级市场领域却凭借iPhone和安卓移动设备，改变了游戏规则。最糟糕的发展战略恐怕莫过于，在日渐萎缩的市场占有日渐增加的份额。显赫一时的打字机生产商史密斯·科罗娜公司（Smith Corona）关门歇业前夕还在生产一些市面上最好的打字机。十年前，IBM犯了同样的错误；其他众多追求创新的伟大公司也都曾经掉入到同样的陷阱。问题是，很容易忽略那些能够洞察未来的客户，而是更注重要求立即得到关注的态度谨慎的传统客户。
挽救办法：哲学家尼采曾认为，那些平静的、可预见未来的文明社会处在消亡期，而备受争议、充满活力的文明社会跨入发展期。他的观点是，虽然大多数人迎合前者，但是未来属于充满创新的后者。把新的创新引入市场所花的时间就好比是逃离着火大楼所花的时间。如果你分析一下市场上的现有客户（他们通常行动迟缓），你将是最后一个逃出来的。所谓的最先适应者渴望通过及早采用新方法和新技术来获得优势，因为它们在资源、范围或规模方面没法竞争。这还表明，这些有影响力的客户把学自己样的其他客户群体调动起来。想一想你身边的时尚达人，他们似乎总是知道接下来的时尚潮流。应关注率先行动的客户。
第七宗罪：无法理清头绪。
创新是横向贯穿企业的少数几种价值形式之一，涉及从预测到支持的每一个职能部门和业务领域。让情况更为复杂的是，大大小小的公司现以联盟的方式参与竞争；松散组合的多家公司突破了传统界限，组成联盟。在Facebook经济时代，协调无中心的创新网络需要超越公司的层级概念。这历来是小型创业公司奉行的策略，但是如今也适用于最庞大、最复杂的企业。波音公司正在多个国家制造量身定做的梦幻客机（Dreamliner），合作对象包括几百家公司和几千家一级供应商。这款客机延迟交付了数回，使波音失去了利润丰厚的合同，但是这家公司能够把所有这些同步起来，制造定制的复杂产品，这为将来带来了重大的竞争优势。在整个公司整合创新的核心能力也许比你生产的任何产品或服务都来得更有价值，因为你可以反复运用它。
挽救办法：伟大的创新经济学家约瑟夫·熊彼特表示，企业家开办公司，是为了证明自己作为佼佼者具有的价值。这些有影响力的人面临的挑战是，聚集在他们周围具有创新动力和能力的优秀人才可谓凤毛麟角。如果你处在创新活动的正中央，你恐怕就是公司不可或缺的核心人物。问题是，这是你力所不及的，而且也阻碍了公司迅速寻找和再运用创新想法的能力。虽然许多公司求助于已成惯例的创新开发流程，因为除此之外他们不知道如何理清头绪，但是去开发哈佛大学教授多萝西·伦纳德所说的“深度智慧”（deep smarts，又译潜智）要明智得多。你把注意力集中在教替补员工上，而他们把注意集中在教自己的替补员工上，依此类推。如果把贵公司想象成一系列相互影响的同心圆，就能建立起类似优秀大学的组织：既不失创新，又可持续发展。教你的领导者变得自由而负责。
