什么会比和睦的，平静的工作场所更好。为何不是一个有争执的工作场所？
这听起来完全不正确而且会引发灾难，认为争执有益和有生产力的观点与我们所受的教育相冲突。你在幼儿园里学的最重要的课程之一是什么？那就是与他人友好相处很重要。
当然作为领导你希望你的组织运行平稳，但是一个毫无冲突的组织通常表现平庸。一个和谐的工作场所可能人人相互配合，也可能重要事项被掩埋，问题拖而未决。
争执，换句话说，常常是一种信号，说明人们在努力合作使公司更好，更灵活和更有竞争力。争议也会使你的人员更高兴，而和谐很多时候只会让人更凄惨。
所以如果在你的商务中有争执，你或许应让它发生，甚至某种情况下更强烈。
怎样使争执物有所值。
争执自然从合作中产生，而合作对于一个能有效应对日益复杂的商务世界需求的组织很重要。
对于顾客需求，竞争压力，条规限制这些复杂性，许多组织通过变得更复杂来应对。他们增加经理层，专注功能，程序，和最好的实践，这些都只让组织更加臃肿和反应迟钝。
相反这时需要的是自主性和合作，工人们运用他们的判断力和才智来一起解决问题和改进所有的结果。自主性和合作而不是程序和记分表，使公司更加灵活，有弹性，负责任和有竞争力。
这就是争执扮演角色的地方，它是合作的关键要素。合作说来容易做来难。它意味着许多个人和单位一起工作以产出一个特定的结果。要做到这点，人们需要走到一 起，了解彼此的需求，探求解决之道，创造出一个不只是简单加总的东西。合作要求人们根据团队利益对个人目标做出权衡。当你设法这样做时，紧张产生，人们容易相互发怒。
最好的公司把争执作为达到更好表现的方法。
在几个施工小组产生矛盾的手机网络工程中，公司把他们聚在一起，让最不可能的团队负责，这样他们讨论重叠的交期和需求，把一个完整的进度表理顺。这迫使所有小组考虑彼此的条件并相互协调。这个工程顺利进行，交期还得到提前。
一家汽车生产商的主要产品出名的难修。线路摆放方式使得换个大灯都需要把发动机移开。这家公司强迫工程师去客服部门工作——他们不得不面对愤怒的技师和愤怒的客户，并且理解了他们设计决定的后果。
在某家工业公司中，采购规划师和采购在一个降低成本的计划上难以协调。症状就是商务部门会自行其事去采购自己的，公司的应对是把所有人聚在一处，创造出对采购规 划师和采购都一致的目标集，并且砍掉了商务部门的预算。这样他们别无选择只能与采购和规划师一起工作。一个行动的社区走到一起，采购成本也下降了。
争执产生快乐的雇员
更 多合作，也可以说争执，带来的奖赏之一就是人们更快乐。在臃肿迟钝的组织中，人们感觉受挫并且事不关己，因为他们的工作不起作用。讽刺的是，当你让争执发 生甚至有时鼓励它，人们变得愤怒和直视对方，而不是谨小慎微地回避可能会影响他们关系的棘手问题。他们变得更快乐，因为他们做了困难，重要而有意义的工 作，并让自己产生影响。
鼓励争执是我们所谓的智能简化的核心，设计的整体原则让人们更自主化，有合作性和乐意解决问题。从而使组织更有竞争力。
智能简化的基本原则就是：找出你组织里的人在做些什么，记住在他们的前提下他们做什么都是理性的，（例如保住工作和逃避惩罚）。然后给他们按你所设想行动的理性前提。他们所做的百分百符合你所创造的前提，只是你没意识到而已。
如果你的目标是一个快乐，有生产力，灵活的，负责任的组织。我们所说的就是给争执一个机会。
Yves Morieux 是华盛顿地区波士顿咨询集团的高级合伙人
Peter Tollman 是该公司波士顿办公室高级合伙人
译者 rondure
