从1990年普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”到现在，国内外相关理论家和实践者就好像发现了一处管理学的新矿，围绕它进行多方位的勘探发掘，对核心竞争力做出多种解读，并在其外延和内涵上不断拓展，如今，核心竞争力已成为当下衡量企业发展与否的代名词，无论在理论界还是实践界都炙手可热。
普拉哈拉德将核心竞争力精辟地总结为“组织中经过整合了的知识和学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化”。通俗一点说，核心竞争力既不是产品，也不是服务，而是隐藏在产品和服务背后的不断扩展和提高的知识和技能。一个企业要想在全球化、信息化社会获得发展，必须拥有自身的核心竞争力。这种核心竞争力不是泛泛而论的任何企业都拥有的人力、资源、管理、技术等方面的能力，而是一种其他企业学不去、搬不走、独此一家别无分店、社会和顾客又不可缺少的能力。如何使企业拥有竞争力，进而拥有别的企业无法超越的核心竞争力，是经营战略的关键。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力最明显的特征主要有两点：一是市场定位对准客户需求，二是难于被竞争对手所模仿。即对内要拥有自身优势，对外要迎合客户需求。
市场定位对准客户需求，这已经被大家所熟知。尤其如今已经是买方市场，那些外显出的客户需求大家都能提供。现在的关键是如何发现客户的潜在需求并提供相应的满足。普拉哈拉德认为，很多企业在市场竞争中，往往偏重于关注竞争对手在做什么以及怎么做，在最好的情况下这只会造成跟进和模仿，而不是创新。将注意力放在客户的潜在需求上，才有可能做到“人无我有”。谁都知道，模仿容易，创新很难，目前的竞争早已超越了地区和国家，追求产品和服务雷同条件下的成本质量路线已经不能满足企业长久生存之需，差异化战略才真正能使企业立足并获得一定的发展。在这里，普拉哈拉德实际上突破了低成本战略和差异化战略的对立，在他眼里，即便是面向大众、面向金字塔底层的产品和服务，也需要把低成本做成差异化才能创造出竞争优势。
难于被竞争对手所模仿，强调的是核心竞争力的“资产专用型”。企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。普拉哈拉德用了一个很形象的比喻：企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起形成作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。
为了更清楚地说明核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔进一步从反面界定了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力不是“必须在研发投入上超过对手、成本分摊和纵向一体化”。在此基础上，他们从核心竞争力的基本特点出发，分别从市场进入、客户感知和自身优势三个方面提出了检验公司核心竞争力的三种方法，指出核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便、对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献、是竞争对手难以模仿的。这就进一步说明了核心竞争力如何确定。
在核心竞争力的辨识上，有一点需要注意，任何一个企业，核心竞争力是相当集中的。普拉哈拉德断言，几乎没有任何一个企业可以拥有五六种核心竞争力。企业可以把自己的能力进行列表辨识，如果一下子就能列出二三十种“卓越能力”，则可以肯定地说这些统统不是核心竞争力。最后能够通过上述三个方面检验的，往往只会聚焦于极少量的能力。
核心竞争力的获取要对通过内部管理能力的把握和对内外资源的掌控来实现。而获取的前提是要对其进行识别。很多企业往往缺乏整体的分析和规划，对于自身的能力和内外部环境没有详尽的分析，更谈不上对未来核心业务的规划，往往是市场上什么产品或服务利润高就干什么，缺乏长期的眼光。就像下棋，多数棋手往往会贪图吃子而忽视造势，甚至吃得太多而消化不良，最后的赢家，是那些下棋中能够找出谋篇布局关键态势的高手。要进行核心竞争力的识别，需要对企业的内外部环境进行一次大的扫描。对外部环境的扫描，也就是对影响企业经营的各种外部因素进行分析，尤其是对相关利益者进行分析；对内部能力的扫描，也就是对企业自身的资源进行详尽的分析，明确哪些资源可以用于构建核心竞争力。
对于核心竞争力的内部识别，可以根据其组成的不同内容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要从技能着手，这也是我们通常更容易关注、更好理解的一个方面，比如品质性能好、交付周期短、售后服务到位等等，也就是我们平时说的产品/服务方面的内容。而企业内部究竟拥有哪些资源并如何发挥作用，则需要对企业的价值链进行分析，以企业的核心价值链为主线展开（例如概念产生→研究开发→市场营销→生产制造→交付→售后服务），识别出对企业有价值增值的关键活动；然后在这个基础上对与之配套的管理支持性活动进行分析（如人力资源管理、变革与创新管理、财务管理等）。同时，信息时代的到来，使得无形资产在企业的运营和发展中显得尤为重要，即会计报表中看不到的市场资本、信息资本、组织资本和人力资本，有必要再对企业的无形资产情况进行相应的分析。市场资本主要指客户关系的维护和企业品牌价值的树立；信息资本不仅仅指企业信息化建设，更重要的是知识管理；人力资本不仅仅表现为企业员工已经拥有的各种能力，更重要的是如何实现人力资本的增值；组织资本则包含了企业文化和团队建设等因素。
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手、顾客、供应商等角度进行分析。企业提供的产品和服务以及顾客所看重的价值，自己与竞争对手相比有多大程度的差异，然后分析为什么会产生这些差异，进而认定对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。
普拉哈拉德和哈默尔通过对美国的GTE和日本的NEC两家公司十年的发展轨迹进行比较，得出了核心竞争力和企业发展之间的重要关联，进而从企业管理角度论证了核心竞争力获取的操作层面，即企业如何获取和保持核心竞争力。
企业发展与重新定位。通过分析，普拉哈拉德发现，在组织内部边界和外部边界日益变得模糊化和柔和化的知识经济时代，仅仅简单地从产品市场入手实现企业发展需求已经变得越来越困难。面对经济全球化趋势的加强以及信息资源的全球范围共享，必须改变传统管理中秉承的理念和原则。NEC的成功在于其看到了核心竞争力的获取对企业战略实现的重要性，并为之建立相应的战略架构。普拉哈拉德鲜明地指出，两个公司境遇迥异的原因在于对于竞争优势的根源着眼点不同，一个着眼于能力，另一个仅仅着眼于业务。NEC能够从核心竞争力的角度考虑企业问题，而GTE 却没有。当前的竞争已经由产品和服务的竞争转化为管理能力的竞争，这种管理能力就是将企业的技术和生产技能进行整合的能力。因此，企业发展的定位是能力的定位，而不是产品的定位。
团队学习与信息共享。在谈到核心竞争力的实质时，普拉哈拉德认为它是组织中的集体学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化。这里提到学习，对企业发展而言必须注意两点：学习的形式和学习的内容。核心竞争力所强调的学习是团队学习，也就是通常所说的组织学习。对于组织学习的内涵、机制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉从理论和实践上有着深入而广泛的论述。组织学习的内容，不仅仅是单一的知识和技能学习，而是整合相关知识和技能的能力学习。这种学习需要形成一种氛围，不但具有不可复制性，而且还具有内部的可传承性和自我更新能力，是一种整体的、组合的学习能力。这种整合包括对技术的整合、对工作的组织、对价值的增进。比如，一支部队的组织学习，不是简单的武器装备的使用或者单项技能的训练，而是作战能力的整体养成和独一无二的打仗风格。谈到团队的学习，就不得不谈到信息的共享。团队学习与个人学习的最大区别就是在信息共享中实现知识增值，进而促进整个团队进步。这里面必须建立起信息沟通并保证畅通无阻的机制，必须使信息流通起来，无论是纵向还是横向。保证信息畅通的技术手段可以是信息化平台的建立，可以是培训学习流程的制定，也可以是各种会议和讨论方式的确立。
多元化发展与专业化整合。当前，企业经营业务的发展越来越多元化，如何保有“核心”竞争力，必然要审慎对待多元化，处理好多元化发展和突出主业的关系。一个企业不可能在多个方面都拥有核心竞争力，因此在多元化发展的同时，必须将大部分的精力投注于同企业发展核心战略相关的那部分业务。企业领导人尤其要注意的是，有些看来似乎很接近的业务，内涵的核心竞争力却差别甚远；而有些表面上不搭界的业务，却在核心竞争力的内涵上具有同一性。
组织设计与核心竞争力。在明确核心竞争力的内涵和获得方式之后，必须对其实现形式加以明确。核心竞争力观念的产生和发展源于20世纪末期新经济时代到来的大背景之下，这种经济以知识创新、发展和应用为主导，要求简化管理层次和扁平化。针对这些变化，组织设计也会相应提出团队合作、资源共享等要求。普拉哈拉德和哈默尔针对战略事业部制提出了尖锐的批评，他们认为这种广泛存在的组织形式存在很大的问题，最大的障碍来自于事业部制造成的能力分割，管理层缺乏打造核心竞争力的远见，仅仅关注业务组合，“撒胡椒面”导致核心产品开发投入不足，“部门所有制”造成资源不能共享，人力资源得不到整体开发，创新也会陷入停滞。核心竞争力所需要的组织设计的基本特点应该是：组织设计与企业战略直接相关；能够实现跨部门的资源共享；部门优势能够为其他部门服务；共有资源面向整个企业而不是某个特定部门，避免重复建设。
战略架构与核心竞争力。核心竞争力的关键在于“核心”，这就需要能力与战略紧密相关，依据核心竞争力构建企业的战略架构。在构建战略架构之前，立足点是自身优势的维持、客户的需求以及市场的进入。根据这三个角度，企业的掌舵人需要寻找以下基本问题的答案：如果不能有效地掌握和发展核心竞争力，我们能够在多长时间内保持自己的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？建立战略架构的直接好处就是解决企业运营的关键问题——为资源分配问题提供一个决策模板。普拉哈拉德认为战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。战略架构同样也是公司与客户、公司与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
人力资本与核心竞争力。核心竞争力必须通过人力资源来发挥作用，这不仅仅是人力资本的增值问题，而更关键的是增值的人力资本如何更好地为企业的目标服务，为核心竞争力的获取服务，而不是仅仅局限于为某个业务部门服务。从一定意义上说，这需要有新型的人力资源管理机制加以保证，从人力资源的总体规划开始，就需要给所有人员传递出这样的信息：人力资源是为全企业服务的，而不是隶属于某个部门的。相关的岗位体系建设要确定什么样的人力资源才是与核心竞争力密切相关的人员，也就是按照核心竞争力的要求对岗位体系建立相应的能力素质模型，为其奠定评价基础；建立起与企业管理层行为转变相关的绩效管理体系和薪酬体系，以推动核心竞争力的孕育和发展；建立符合企业整体战略的人力资源正常流动机制，确保各业务单元之间人力资源调配的合理性和科学性。只有得到人力资源的支持和保障，核心竞争力才能落到实处。
