前几天和一家互联网公司的运营总监聊天，他说：“作为部门领导，我对团队成员的工作都没有什么可说的，他们都很出色。
可让人很头疼的是，在一个个性鲜明的团队里，员工之间时常有分歧和冲突。他们要么意见不合，要么互不欣赏彼此的做事方式，所以办公室的气氛有一度非常糟糕。作为管理者，也觉得很难办。”
确实，在如今越来越趋向年轻化，自由化和个性化的团队中，员工冲突问题日益显露出来，员工间的冲突对同事之间的感情，乃至团队凝聚力都是不小的伤害，许多管理者也为此伤透了脑筋。那么，今天老蒋就来跟大家聊聊企业中员工冲突的问题，以及，面对下属间的冲突，管理者应该怎么做？
有人的地方就有江湖。
职场中也一样，有人的地方就有冲突。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，冲突双方要求拥有稀有的权力、地位或有限的资源，目标就是压制、挫败甚至消灭对方。说白了，所谓的职场冲突就是有限的资源，舆论之间的你死我活。
所以关于冲突的危害我们都知道了：资源就那么点，再经过冲突、内耗，即便某一方赢得了冲突，对团队的发展，对整个企业的凝聚力，都不是什么好事。
以上的事实，我相信大部分的管理者都懂，且深有体会。不过老蒋今天更想说一些冲突的价值。对，你没有看错，职场冲突也有价值。至少有以下几点：
1.员工冲突是一种信号，它暴露出了团队中存在的问题。
2.员工冲突是一种契机，它把问题放到了团队面前，这正是管理者和下属有效解决这一问题的开始。
3.冲突作为一种价值观之争，是团队成员间意见交流的激烈形式。意见交流，可以成为创新的源泉，也可以成为成员良性竞争的开端。
所以管理者在处理冲突的问题之前，首先应该认识冲突，理解冲突。在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。由团队中意见不合而起的冲突，其实恰恰是团队思维多样化，不单一的体现。
大贤罗素曾言道：
参差多态是幸福的本源。
这也同样适用于企业中。试问一个总是思想一致的团队，将是何等的刻板与僵化？中国的古圣贤也有”君子和而不同”的告诫。
我们不妨换一个视角，停止“冲突即是破坏“的观念，把冲突看作是方案的质疑，纠正和完善。在做决策时，我们需要，甚至欢迎这些类型的理念冲突。据说古波斯人每件事都讨论二次，一次在酒醉时，一次在清醒时。这就是即使没有冲突，也要想办法给自己制造一些冲突的证明。可见古波斯人把冲突看得很金贵。
说到这里，老蒋必须指出很重要的一点：“理念冲突“是宝贵的，是不可或缺的，但是有一种特殊的冲突我们必须避免，那就是”立场冲突”。何谓立场冲突？就是俗话说的”屁股决定脑袋”了。 是一种“因为你是谁，所以不管你提出什么建议，我都反对”的冲突。关于立场冲突，我更愿意把它理解成是一种偏见，一种敌意。立场冲突，才是企业中团队凝聚力的真正毒药。
但是我相信，在一些人才辈出的现代团队中，“立场冲突”一般都不会太多，更多出现的是“理念冲突”。那么作为管理者，在知道了理念冲突的价值之后，该如何处理，引导这些冲突，让这些冲突更有价值呢？在具体策略上，老蒋给你几点建议：
做大馅饼
双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。
滚木法
我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
减轻代价
我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。
目标升级
出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。
搭桥法
思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。
谈判法
双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。
总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。化内耗为内动力，四两拨千斤，这是一流管理者的基本修养。
