Managershare：对于管理者而言，如果不能得到关键上司的支持和帮助，也就难以真正处理好与部下以及权力范围之外其他人的关系。美国畅销书作家约翰 P. 科特来教各位经理们如何处理好与上司的关系。
由于上司拥有合法的权力和地位，他们在以下几个方面发挥着极为重要的作用：加强下属与组织其他成员的联系;确保下属能够获得必要的关键资源;保证下属的工作安排与组织的要求协调一致;确保根据员工的绩效给予公平的激励等。如果上司在这些方面做得不够好，下属就很难有效地发挥作用。
诚然，如果每位上司都能持之以恒地做到领导有方，与下属的关系就不会成为一个问题了。但是，在实践中这种情况少之又少。遗憾的是，经理们与上司的关系，通常不但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。
对于试图通过有效领导改善组织现状的人们而言，如何处理好与上司的关系，成为了新的挑战——这是一种还没有被充分认识的挑战。
上司的支持
没有人会说上司不重要，可是有很多人错误地低估了上司在帮助自己做好工作、有效发挥领导作用等方面，所扮演的关键性角色。
关于花旗银行(Citicorp)的新任董事长约翰·里德(John.Reed)的案例，充分说明了上司的重要作用。1970年，里德开始担任银行业务部经理，这个部门主要是负责银行的公司业务(转账和支票等)。
尽管当时他只有31岁，但手下管着8000名员工，部门预算超过1亿美元。此外，他还要面对一个大难题：尽管该部门的业务量近期以年5%的速度递增，但近10年来该部门的费用支出却以年18%的速度递增。
成本的飙升严重影响了银行对股东、客户、内部员工作出贡献的能力，必须要有所举动。尽管里德缺乏银行业和管理银行业务部的经验，但由于银行高管层认为这样的难题需要一个具有创新意识和独特视角的人来解决，因此里德就被委以这项重任。
1970到1972年间，里德和他挑选的管理团队，在业务部内进行了大规模的创新性改革。他们重组和推行了新的信息管理系统，改革了聘用和薪酬制度，总的来看，实施了一套新的管理制度。对他们而言，这是艰难的三年，在这三年中，他们遇到了很多困难，包括业务部内部和银行其他部门(这些部门在业务上必须依赖业务部)对变革的重重阻力。
有些人反对改革是因为改革在短期内给他们的工作带来了不便;有些人反对是因为怀疑里德的改革方向不正确;还有些人反对是因为不愿意改变工作方式。这些力量联合起来，就会影响里德的改革进程，在某些方面甚至会使改革停滞不前。
但是，里德成功地渡过了一次次难关，这主要得益于他取得了上司——花旗银行总裁比尔·斯宾塞(Bill Spencer)和董事长沃特·里斯顿(Walter Wriston)持续地公开支持。
最典型的一例发生在由于进行改革而引起的最严重的一次危机刚刚结束之后。那是1971年9月，在一次重组中出现了严重的问题，业务部负责的“资金链”断了。随之出现了一场大危机，不仅业务部受到影响，银行其他部门也受到严重影响，一连用了好几个星期才化解了这场危机。
就在大家怨声载道，并且准备严厉惩办业务部管理层时，斯宾塞和里斯顿找到机会，明确地表达了他们仍将全力支持里德，同时希望大家也能支持里德。1971年10月，这次大危机所引发的问题，还没有完全得到解决，斯宾塞和里斯顿宣布：里德手下的两员大将——约翰·怀特(John White)和拉里·斯莫尔(Larry Small)，被提升为业务部高级副经理。
据估计，在里德的领导下，1976年业务部的成本节约占当年花旗银行税后总收入的25%。这些卓越的绩效，实际上使里德的管理模式，成为了银行界的新标杆。直到今天，有一些银行还在研究花旗银行十年前所做的变革，希望能把这些理念引入自己的业务部门。
削弱领导能力
在今日的企业或政府机关中，像里德与上司这样的良好关系并不多见。在大多数情况下，上司和下属的相互关系存在很多问题，这削弱了管理层的领导能力，通常会给相关的企业和个人造成伤害。
有关弗兰克·吉本斯(Frank Gibbons)和菲利浦·邦尼维(Philip Bonnevie)的案例，是对这种现象的最佳诠释。吉本斯是业内公认的制造业天才，他却不擅长管理下属。公司总裁知道他的这个缺陷，就专门安排了一些善于交际的人做他的副手，以便弥补他的不足。
1975年，菲利浦·邦尼维被提升为吉本斯的直接下属。与先前的用人模式一样，总裁选中邦尼维，是因为他不仅有出色的个人履历，而且在为人处事上，也有很好的口碑。可是，总裁忽略了一个问题：在邦尼维的快速晋级历程中，他从来没有和不擅长管理下属的上司共事过。
吉本斯对邦尼维的管理方式与对待其他新人完全一样。他的命令常常模棱两可、前后不一。对于不满意的他经常批评，对于满意的却很少表扬。邦尼维常有这种感觉：需要吉本斯时，他不知所踪;不需要他时，却又总是在一旁指手画脚。
邦尼维仅仅与吉本斯合作了14个月就被解雇了。在他被解雇的那个季度，公司出现了成立7年来的首次净亏损。大多数与此相关的员工均表示，并不知道原因所在。不过大家都知道：在公司准备推出一种重要的新产品时(邦尼维和吉本斯之间发生了一系列误会，两者关系也日益僵化)。
例如，邦尼维声称吉本斯知道并且赞同他用新设备生产新产品的建议，但吉本斯矢口否认，反而声称自己明确向邦尼维表示过：在近期新产品的推出是公司的重中之重，尽量不要冒险。
由于这些误会，生产计划出现严重偏差：新建的工厂根本无法按照营销部希望的产量、管理委员会制定的成本标准，去生产工程部设计的新产品。这些重大的失误，让公司蒙受了200到500万美元的损失。
这件事的可悲之处在于，它本可以避免——每年有成千上万的类似悲剧，在各家公司上演。尽管吉本斯不擅长管理属下，但是，公司蒙受的重大损失和邦尼维本人所付出的惨痛代价——失业并且名声受损，也是可以避免的。
协调的重要性
吉本斯的例子表明，要想建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。最重要的是，良好的上下级关系，有助于适应双方不同的工作风格。
彼得·德鲁克将上司分成两种类型——“听众型”和“读者型”。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究;而另外一些上司喜欢部下口头汇报工作，这样他们可以与部下直接交流。德鲁克强调：这种分类的作用是显而易见的。
如果你的上司属于“听众型”，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录。如果他属于“读者型”，你最好把重要事项或建议，写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。
下属还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，他们希望随时掌握工作的进展。这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。
因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权——他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题时，或出现重大变故时，才去找他们。
建立良好的上下级关系，还需要在关键问题上，达成双方共同的期望。许多因素都会导致上下级的期望出现分歧，而这些分歧可能会导致严重的冲突，以及其他问题。
那些自以为已经掌握上司心思的下属，往往会在工作中遇到麻烦。当然，有些上司会向部下明确、细致地说明他们的期望。但是，大部分人不会这么做。另外，尽管许多公司建立了供同事们交流看法的沟通平台，但这些平台并不能充分发挥作用。而且，在这些评估活动的间隔期，人们的期望还会发生变化。
与上司建立一套可行的共同期望，还需要下属向上司主要介绍自己的期望，确认它们是否现实，并且设法让上司接受那些对自己特别重要的期望。
如果你的上司是个对下属高标准要求的人，让他了解和重视你的期望则尤其重要。这种类型的上司，常常会设置一些不切实际的高工作标准，必须要对它们进行修正，才能符合实际情况。
